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构建基于流程组织结构 　　 　　当您发现自身企业对流程化管理出现水土不服的时候，是否会心存疑惑，难道外界把流程化管理加以夸大或神化了?基于流程的组织结构将如何构建? 　　 　　完善的流程体系，究竟是禁锢了企业的发展还是给企业带来了生机?怎样建立适合企业发展的完善的流程体系?流程化管理的前提在于建立基于流程的组织结构。有些老板对于体系和流程化管理在认识上存在误区，认为流程化管理就是程序化管理，就是将工作顺序进行细分，按照工作程序来定义每一个环节，这就是建立了完善的流程体系。此外，盲目的追捧流程化管理，认为流程化管理是万能的，而没有深刻的认识到流程存在的真正目的――为顾客服务，其结果只能是本末倒置。 　　全面而又完善的流程体系是对原来流程体系中的缺失加以重新建立和补充，而流程化管理则是对原有不合理的流程进行改进和优化。但传统的烟囱式的、基于职能式的组织结构却是原有流程体系的保护伞和“温床”，从而阻碍了新的、改进的乃至优化的流程的执行。因此，流程的观点与职能维度主导的传统组织结构是不相容的，必须由流程维本身来直接主导组织的骨架，由业务流程来直接对客户负责。企业应从业务流程需要出发，从根本上来重新组织企业活动。 　　正如肯尼斯所说“组织是围绕业务流程运行的，职能单元只是为业务流程提供服务性支持”。一个著名的企业家对组织和流程曾有一个恰当的比喻“企业的组织就像是一栋房子，流程就是房间里的一个货物搬向另一个房间的通道，当一个组织变大时，房子中的墙和门就越多，搬货物时就必须经过更多的墙和门，相同的距离浪费的力气和时间就越多，为了提高搬运的效率和降低搬运的成本，你就必须把这些墙和门拆除”。上述比喻诠释了流程和组织之间的关系，即流程作为组织存在的根本，是组织的中心，流程创造价值，而组织为流程来服务。 　　 　　因此为了使流程化管理“能量”得以释放，必须围绕流程重新设计其组织的结构，产生新型的以流程为中心的组织，即基于流程的组织。但职能的知识和技术仍是组织能力的重要构成部分，所以流程不应该、也不可能成为组织的唯一构成要素。同时流程分为核心流程和非核心流程。一个流程可能包含几个子流程，流程中的基本活动单元是团队。因为，这种团队是构成业务流程的基本单元，流程的执行就是由这些团队来完成。 　　 　　什么是基于流程的组织结构 　　 　　由上所述，基于流程的组织结构是一种多维结构，多维指的就是流程维和职能维的组合(如图一所示)。在基于流程的组织的组合维度中，流程维是主导维；职能维是辅助维，职能的存在是因为流程的需要。然而企业在构建流程组织时，一个很容易犯的错误是：将流程视为一种附加维，强加到现有的职能或产品维度之上。事实上，明晰了流程与职能的主从关系后，流程附加维的观点就难以立足了。 　　 　　基于流程的组织结构形式随着企业的内外部环境而千差万别，但结构的内涵却是一致的。库伯提出，以流程为中心的组织结构模式应是以业务流程为中心，并围绕业务流程来设计职能服务中心。在构思基于流程的组织结构时需要注意三个要点： 　　(1)组织以流程维度为主干，每一流程由若干个子流程和团队组成 　　(2)设计必要的职能服务中心，来保障基本流程团队和业务流程的有效运行； 　　(3)团队之间、业务流程之间及其与职能中心之间的整合和协同工作需要有效的畅通信息传播通道 　　组织以流程为中心的一个主要目的是要解决流程责任问题。以流程为中心的组织就是要由业务流程体系来主导组织结构，并在职能服务中心的支持和服务下形成组织结构的基本骨架。由于业务流程不能被割裂，而是作为一个整体来直接面向客户，业务流程中的团队和成员有了更大的自我管理权限，不再是对职能部门的高层管理者负责，而是对流程负责。由此也大大消减了中层管理的层次，组织变得更为扁平，从而使上下级之间的沟通、信息的传递以及组织运行的效率得以大幅的提升。 　　 　　如何构建基于流程的组织结构? 　　 　　确定维度网基本框架 　　维度网基本骨架由业务流程体系和几个职能服务中心组成。一个企业的业务流程体系一般包含有多个核心业务流程和非核心业务流程，一个流程可能包含几个子流程和多个基本流程团队。 　　 　　建立领导层管理团队 　　在基于流程的组织结构中，领导层管理团队的存在是组织实际运作的必须。领导层管理团队就是由几个具备战略分析、组织协调能力、业务和技术知识等复合型能力的专家级管理人员组成的一个高层团队。 　　领导层管理团队主要负责三个层次的责任，A对组织的发展进行战略性思考；B设置与调整业务流程体系和职能服务中心的维度网结构，以实现组织的结构性效率；C给业务流程体系中的工作团队和职能服务中心提供知识性指导和整合性协调。 　　 　　有效通畅的信息传播通道 　　基于流程的组织对信息传播的依赖