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浅谈改制企业用人之道 　　[摘要] 胜利油田自2004年在全局范围内开展改制分流工作以来,截止2009年底,已经有71家企业集团完成改制手续,成立独立自主的法人企业,参加改制人员约2.7万人,其中有少数是胜利油田的二级单位,大多数是二级单位下属的多种经营企业组成的集团公司。经营范围涉及到机械、化工、信息技术、自动化工程、石油地面建设工程、物流、医疗卫生等多个领域。据调查,2009年改制企业用工已经达到4.1万人。企业扩展,人员扩张都是非常迅速的。随着企业规模的扩大,原有人力资源部门的职能,也渐渐出现“瓶颈”,整体职能从“发发工资、投投保险”转变为“企业做大做强的源力之泉”,有不少企业已经注意并重视到了这个问题,纷纷招聘“人力资源管理”相关专业的本科生,充实动力。但短时间内很难见效。本人自04年从事实体用工管理,亲身经历了改制企业由小到大的过程,现就我了解的一些问题,提出自己的看法,希望与各位同仁共同探讨。 　　[关键词] 改革 企业 用人之道 　　 　　一、“金钱”是万能的 　　企业“改制”,在相对较短的时期内,一个企业的领导人,从资产的“管理人”转变为资产的“所有人”、企业的董事长、“管理高层”,企业的管理方式也发生了根本性变化。企业可以出“高薪”聘请自己所需要的人才,所以企业没什么好着急的。如今,从油田改制企业的规模来说,还属于中小企业的范畴,在油田相关市场保护的前提下,油田改制企业是没有什么“后顾之忧”,出“高薪”聘请自己所需要的人才更不是问题。但从企业经营的精髓来说,“高薪”是一种“浪费”!如果企业能够利用自己的企业文化、企业精神把人留住,“人企”共同发展,而不仅是“高薪”作用,这对企业实现利益最大化是有好处的。企业与人之间,不仅是“钱”的关系,近期比较出名的“富士康十三跳”,究其原由不会仅是薪酬。我认为,从企业长远发展来说,企业如同人一样,如果有“精气神”,则同其交往也会受其感染,这就不涉及金钱作用。企业的“精气神”的由来和存在的动力也不在基层,而企业要想长久生存,如果没有自己特有的“精气神”,则迟早会被市场淘汰。当然,也不是所有改制企业都没注意到这点,胜利油田胜利软件有限责任公司(以下简称胜利软件)和胜利动力机械有限公司(以下简称胜动集团)是两个较早主开始人性化管理的企业,也是2004年较早完成改制手续的企业之一,这两个企业都比较重视企业文化的建设。胜利软件是专业从事油田信息化建设的高科技公司,公司现有员工400余人,其中硕士学历占员工总数的6%,本科学历占83%。较高学历构成要求这个企业的管理方法和手段须呈现多元化,而且必须具有“凝聚力”。“敬业、诚信、团队、创新”的企业文化,强调团队合作,人与企业共同发展的胜利软件企业精神,很好的带动了企业的快速发展。胜动集团是中国最大的燃气发动机制造企业集团,现有员工2400多人,2009年实现经营总值25亿元,“胜动”燃气机发电机组已经遍布全国各大油田、煤矿、炼化等领域,并出口到包括美国在内的亚、美、非三大洲的19个国家,如此一个效益好的企业,不定期的组织企业的未婚员工与外单位的未婚员工一同联谊,为员工“牵红线”,这些都可以说是关心员工的典型事例,这与只是一味的发“红包”、涨工资起到的作用是不同的。2008年金融风暴来临,两个企业经营都受到影响,可是两个企业的人员离职率却几乎为“零”,可员工的干劲没有衰减,企业效益也没有受到太大影响,这不难看出,人性化管理的优势。 　　二、“人才”不如“人脉” 　　改制企业前身是“国企”,改制了,有些“国企病”在短期内还是很难改变的。比方说,对人力资源管理的重视。71家改制企业,原改制前有专人从事劳资业务管理,多数设置劳资科。改制后,不少企业都将劳资科合并到办公室,设置专职劳资员,但不设人力资源部主任,一般是把自己的亲信或熟人安置在劳资岗,这从根本上阻碍了企业人力资源的顺利发展。从短期来说,在劳资等岗位安排“自己人”,对掌控企业大有好处,但有个前提,在岗的人能熟悉业务,勤加学习。劳资基本业务特点,涉及人员全、时效性强、钢性强、数据准确性要求高等。可岗位上的人如果因为自己“上面有人”,有浮躁心里,有些事情必然会做的不到位,时间一长很难会不出问题,可能企业领导者水平高,给压下来了,可对于企业而言,这就是好的吗?有句俗话“不患寡而患不均”,长期一个人说了算,不可能就分的公平,做的公正。这时候,最好有一个专门的负责人,他代表着大多数人的意愿,而不是企业领导者的意愿,这样对企业长期稳定是有利无弊的。因此我认为,专业的人力资源部主管对企业长期稳定发展是有必要的,当然,企业领导者得能接受“杂音”才成。以08年《劳动合同法》出台为例,不少改制企业组织经理以上人员学习,可是即使是学习,违反《劳动合同法》的事就不干了吗?改制企业中有一个化工企业