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测试企业战略十种方法 　　“战略领域的下一种新事物是什么?”一个企业高管曾这样询问瑞士IMD(国际管理发展学院)的某教授。对于一位专职致力于推进战略技术发展的人来说，教授的回答有些出乎其意料：“恕我直言，我认为这是一个错误的问题。在战略领域，总是有一些新东西，但其中大部分并不太理想。与其去追寻下一种新思维，还不如仔细考虑我们已知是正确的事情，并确保把它做好。” 　　从根本上说，战略是一种思维方式，而不是一种程序性的应用或一组框架。为了激发这种思维以及随之而来的对话，专家制定了十种测试项目，旨在帮助企业高管评估其战略的优势。该测试项目侧重于测试战略本身，也就是战略制定流程的输出结果，而不是生成战略的框架、工具和方法。 　　 　　第一项测试：你的战略会战胜市场吗? 　　对于一家能通过获取和保持经济盈余从而战胜市场的企业来说，必然存在某种会使市场停止或放慢正常运转的缺陷。由一家企业控制的某种市场缺陷就是一种竞争优势，但这些缺陷的出现稀少而短暂，因为市场会推动企业向平均业绩回归。业绩最好的企业会被一大群竞争者中的某些佼佼者努力赶上，业绩最差的企业则会被淘汰出局或进行重大改革。由于每个参与竞争的企业都会对其他竞争对手的行动作出回应，或从中学习仿效，最佳做法很快会变得司空见惯，而不再是一种能战胜市场的战略。良好的战略强调差异，也就是与你的直接竞争对手的差异，与潜在替代者的差异，以及与潜在入行者的差异。 　　市场参与者在一个被随机性困扰的舞台上演出你争我夺的悲喜剧。由于市场的演变具有路径依赖，今天的赢家往往只是历史的造化。因此，为了战胜市场，在面对来势汹汹的市场力量时，企业的优势必须健全持久和反应灵敏。根据经验，很少有企业会反躬自问：自己是否会战胜市场。但在战争中，当实力较弱的竞争者采用一种有悖常理的战略时，往往会出奇制胜，而在商场中，也同样如此。 　　 　　第二项测试：你的战略发掘了优势的真正来源吗? 　　知道了自己的竞争优势，就知道了为什么自己能赚钱，反之亦然。竞争优势来自两种稀缺资源：位置优势和特殊能力。 　　位置优势植根于那些结构上具有吸引力的市场，这些优势有利于市场原有的企业：它们在“高墙”里面与外面的企业之间建立了一种不对称性。特殊能力是竞争优势的第二个来源，它是一些稀缺的资源，这些资源的拥有者被赋予一些独一无二的优势。由于特殊能力往往性质特别、数量稀少，所以企业经常在这个问题上犯错误，错误地将其当作规模优势，或高估了自己跨市场利用其特殊能力的能力。因此，企业在将自己的希望寄托在任何自称的能力优势之前，应该主动对其进行测试。 　　当企业将能够共同创造优势的各种活动“捆绑”到一起时，竞争对手要确定和复制其确切的来源就变得更加困难。同时，不要忘记用一种动态的观点看问题。什么因素可能会削弱位置优势?哪些特殊能力正变得不堪一击?因为竞争对手不会放过任何易受攻击的薄弱点。 　　 　　第三项测试：你的战略是否精细化地定义了在何处参与竞争? 　　为了战胜市场，就需要回答在哪个市场竞争的问题。研究表明，用于确定战略的分析单位会极大地影响资源分配，从而影响成功的可能性：以不同的方式划分同样的业务，会导致截然不同的资本分配方式。 　　因此，有理由增加最精细的潜在目标细分市场：考虑30～50个细分市场，而不是更常见的大约5个。相比之下，在很多时候，根据组织结构图来界定业务单元，会使一些定义的市场变成空白，从一开始就缩小了战略思考可能包括的范围。 　　为了改进自己的战略，正确地定义和了解这些细分市场，是企业可以做的最实用的事情之一。事实上，根据在《增长的精细化》一书中总结的研究成果，收入增长差异的80％都可以用关于在何处参与竞争的不同选择来解释，只有大约20％取决于如何竞争的选择。遗憾的是，在一个典型的战略制定流程中，对时间和精力的分配正好与此相反。企业应该将自己的很大一部分注意力转向“在何处竞争”，并且，当机会在各个细分市场之中和之间转移时，企业应该通过定期重新分配资源，努力与竞争对手进行错位竞争。 　　 　　第四项测试：你的战略能否使你领先于趋势? 　　新趋势的不断涌现是一种常态。然而，有许多战略在延续现状上所占的比重过大，因为它们是根据过去3～5年的情况外推得出的，由于这一时间框架太短，因此难以捕捉到真正强大的市场力量。 　　例如，一项重大创新可能会推动一次快速而全面的行业转型，但是，大多数趋势的出现都相当缓慢，以至于在某种趋势影响到盈利之前，企业一般都没有对其进行回应。到此时，再采取战略上有效的应对措施为时已晚，更遑论利用这种变化打造自己的优势。由于受到各种因素的制约，管理者通常会推迟采取行动，而这种延误代价不菲。与此相反，对于那些走在趋势前面的企业来说，重大的市场转型是一种机遇，使它们可以重新思考自己