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浅谈项目管理中传统文化与团队文化存在差异 　　【摘要】文章通过研究在项目管理中中国传统文化与项目团队文化之间的差异，分析了两种文化的融合对企业文化价值观转变的积极作用，指出了两种文化的融合是构建成功的企业文化和在我国企业中顺利推行项目管理的必然趋势。 　　 【关键词】传统文化；项目团队文化；企业文化 　　 【中图分类号】 f204 【文献标识码】A 　　【文章编号】1674-1145（2008）02-0039-03 　　 　　项目管理作为一种先进的管理方法与管理理念已经在我国推行十几年了，并且取得了显著的效果，如海尔、华为、联想等国内知名企业的成功无不在于有效地推行项目管理，从而提高了企业项目管理水平，增强企业竞争力。但由于中国传统文化与西方文化孕育出的项目管理之间存在着巨大差异，企业在推行项目管理的实践中也出现了许多问题，因此人们对这些问题产生的原因进行了广泛的分析和研究。本文从文化的角度研究了我国项目管理的问题，通过研究在项目管理中中国传统文化与项目团队文化之间的冲突，了解在推行项目管理过程中，中国传统文化对项目团队建设的不利影响，从而使两种文化相互调整、互相适应，达到中国传统文化与项目团队文化的融合。 　　 　　一、中国传统文化与项目团队文化在项目管理中的差异 　　 　　由于中西方文化产生及发展的社会背景、地缘格局及历史传统、时代的不同，形成了中国传统文化与项目团队文化的差异，而这种文化差异正是在我国企业中推行项目管理遇到的内部障碍。 　　我国经过了长达几千年封建社会，封建文化演绎出的中国传统文化对人们的价值观、人生观、行为准则等都存在着不同程度的影响，与源于西方文化的项目管理存在着诸多方面的矛盾与冲突，中国传统文化与项目团队文化在项目管理中的差异主要表现在以下几个方面： 　　（一）“以家为本”的传统家庭观念与“以人为本”的人本管理理念 　　以儒家思想为代表的中国传统文化崇尚、强调“以家为本”的家庭观念和团结奋斗的集体主义观念，在企业管理过程中，由于这种家庭观念文化在很大的程度上是以特权为中心，以血缘、亲缘、地缘为特征的私人关系，组织中的成员碍于“人情”、“面子”，必然会将企业组织的利益当成是“家长”的特权利益，将“尽忠”、“知恩图报”的思想及行为置于企业组织的利益之上。从短期来看，这种“以家为本”的传统观念可能会使企业“家长”与企业利益趋于一致，然而长期来看，由于企业“家长”不能“任人唯贤”，而是“任人为亲”，这种以“关系”为导向的人际关系将导致企业管理水平平庸、技术低下，严重影响企业的科学决策和管理水平的提高，制约了企业的发展壮大。另外，企业内部组成以企业主管或领导为中心的权力中心和以与他的权力距离远近为差序的管理结构。于是，处于企业组织不同层次的成员将自己的利益和命运系之于他所从属的权力网中的某一环节上，而不是系之于企业的利益与命运上。这样的企业组织中成员只会明争暗斗、帮派林立，不可能建立团结合作的真正的团队。 　　 要实现有效的项目管理，就必须有一支高度整合的项目团队，而高效的团队文化对于项目团队的成功来说是一个不可缺少的要素。项目团队文化强调现代企业管理理念应由“命令与控制”转向“人本管理”理念。人本管理具体来说，就是以人的全面的、内在的发展为核心，以个人自我管理为基础，以共同的项目愿景为目标，创造相应的环境、条件和工作任务的一整套管理模式。在项目管理中，“以人为本”的人本管理理念强调团队成员在组织中的主体地位与主导作用；项目经理的职能是促进、领导，而不是负责、指挥；项目经理应授予团队成员一定的权利，管理职能应由整个团队共同执行。项目团队文化中的“人本管理”理念为其成员提供了一种认同感，有利于提高团队成员的地位，激励他们愿意对团队整体承担更大的责任，为项目的顺利实施创造一个没有冲突、积极而有建设性的项目环境，促进具有共同项目愿景的高度整合的高效团队的建立。 　　 （二）等级观念与项目成员的平等观念 　　中国几千年的封建官僚制使得传统的君臣、父子等级观念在中国人的头脑中根深蒂固。等级观念在管理思想上首先表现为权力集中，这与我国儒家文化强调等级观念、尊重等级制度密切相关，这种观念决定了下级在权力面前没有公平、正义，只有对上级或领导的要求的绝对服从，个人的行为受“上级”的意愿限制、受等级的限制，因而上下级之间存在较大的权力距离。这种依靠上级控制、指挥、监督的纵向式管理与项目管理所追求团队成员个体的主体性和自主性、高度整合的团队、横向式管理完全相悖的。 　　项目管理实质上是管理幅度较大，管理层次较少的扁平化管理。由于项目团队横跨各职能部门，项目管理通常采用矩阵式组织形式。矩阵式组织的每个成员虽然受到双重指挥，然而它的灵活性弥补了这一缺陷。在项目组织中，由于项目团队成员大多数是临时从与