王波 寻找零价值.docVIP

王波 寻找零价值 　　王波曾经有一份颇让人羡慕的工作——在美国华盛顿的世界银行总部就职，那是个“出入有鸿儒，往来无白丁”的地方。可他偏偏是个“嫌富爱贫”的人，认为人的成就感与工作单位的名气并不能成正比。于是，当中国年轻学子纷纷申请赴美留学之时，他毅然决定逆流回国。 　　回国后，王波先是进入一家证券市场研究设计中心，后来又加入一家民营地产集团。1996年，有朋友向他推荐埃森哲（当时名为安达信咨询， Anderson Consulting）的工作机会，他知道这是一家著名的跨国咨询公司，但当时只要一听是外企，他就会习惯性地摇摇头：“如果去埃森哲就不从华盛顿回到北京了。”他可不想只有在老外说了算的公司再当一回打工者，便婉拒了朋友的好意。第二年又有朋友向王波推荐埃森哲，一堆好处说过之后，他有点动心，但还只是抱着试一试的心理。没想到这一“试”就成了埃森哲在中国的创业元老之一——1997年王波进入埃森哲时公司员工不到100人，到2013年，埃森哲在中国的员工已超过8000人。 　　吸引王波的是当时面试他的埃森哲老板的一句承诺：“你有足够的空间去做你想做的事。”根据王波在世行的背景，埃森哲让王波来主导金融领域业务在中国的发展。这个承诺让王波倍感意外，瞬间颠覆了多年来他对跨国公司形成的看法，“也许机会真的来了。” 　　足够的空间≈零 　　直到进入埃森哲，他这才明白“足够的空间”和“零”几乎没有分别。 　　1997年的中国企业几乎对咨询没有概念，这让王波做任何一件事都是零基础起步，王波就像个云游的“行脚僧”，一路走一路“布道”，到处跟人解释咨询公司是做什么的，算是启蒙教育吧。 　　“中国人有个特点，就是喜欢购买看得见摸得着的东西。”观念的差异让王波吃了不少闭门羹，任凭王波磨破嘴皮子，反复解释咨询能给企业带来哪些价值，可中国企业就是不愿埋单。而在此时，中国市场上也多有跨国咨询水土不服的质疑和传闻。“城门失火，殃及池鱼”，中国企业普遍对“洋咨询”心存疑虑，一些外资咨询公司索性放弃中国本土客户，专注于跨国公司。 　　埃森哲身处其中，自然不能幸免。1999年之前，埃森哲跨国公司客户比例占到90%，主要帮助客户做一些进入中国市场的战略咨询工作。业务量少，员工自然也少。有一年王波在悉尼开会时了解到埃森哲韩国有500多位员工，而当时台湾地区也有200多人，这使当初员工号为“35”的王波倍感中国内地业务发展的滞后。 　　干了一段时间再来琢磨“空间”的深意，王波不禁莞尔，其实这就是机会——“Green to Grow， Ripe to Rot.”荒地里的耕耘者都要有那么一点儿野蛮生长的精神。 　　虽然早几年埃森哲没有大动作，但是一直在静观中国市场的变化，做人才和资源的储备，等待时机。 　　公司高层达成的共识是，埃森哲在中国肯定不能只做眼前赚钱的生意，应该把眼光放长远，立足中国，开拓本土客户。 　　上世纪90年代末，恰逢中国的国企改革在一定程度上陷入困境，内部改革动力不足。时任总理朱镕基决定把大型国有企业推向资本市场，特别是推向国际资本市场，通过企业重组上市来推动国有企业改革和谋求发展出路。当时的国有企业普遍缺乏现代化的管理制度，更没有公司治理的理念。若要去国际资本市场寻找投资者，企业必须按照国际惯例和原则向投资者陈述企业治理的理念，这时中国企业对“洋咨询”才有了需求。迎接这个机会的不止埃森哲，其他跨国咨询公司也在竞逐中国市场。 　　1999年，埃森哲终于和第一个中国大型国有企业客户达成咨询合作协议。在这个项目签约之前，王波看得出这家国企客户的不情不愿，因为是政府规定企业要在海外上市，投行要求必须用跨国咨询公司的服务，那时客户并不清楚咨询能够给企业带来什么价值。 　　当时中国企业在信息化建设和管理上普遍落后，而埃森哲所提供的咨询和诊断手段多从国外引进，这其中肯定会存在知识、理解和文化上的鸿沟。在对这家客户开展咨询业务之前，考虑到对方第一次聘用咨询公司，王波和同事们做的第一件事就是“搭桥”，即站在客户的角度来讨论埃森哲的方案，甄别有哪些问题是国外现有的管理手段无法解决的，中国企业能够在多大程度上适应国外先进的管理手段，怎样结合中西方管理文化的特点创造性地建立适应中国本土企业的管理制度等等，这些考虑的出发点就是一改以往“洋咨询”居高临下的强势思维，以合作而不是“教育”的方式来为企业创造价值。 　　这一讨论不断地迸发出创造性的解决方案，最终埃森哲提出了诸多针对中国企业的管理制度，比如在中国国情条件下国有企业董事会和管理层的职责如何界定和划分，CEO制度的引进等。 　　与其他咨询公司仅仅提供理念、战略咨询不同的是，埃森哲当时提出了全流程咨询的概念——从前期理念更新，提供管理咨询，到后期项目的规划实施。当时这家客户有一张海外上市的时间表，要求