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王石尊重人管理 　　王石，1951年出生于广西，当过兵、工人、过程技术员、外贸翻译。1983年闯荡深圳，1984年创建深圳现代科教仪器展销中心，任总经理；1988年公司改组，更名为万科企业股份有限公司，任董事长兼总经理，1999年辞去总经理，现任公司董事长。 　　爱好极限运动、探险旅行及摄影。2003年5月22日成功攀登世界最高峰――珠穆朗玛峰；2004年7月28日完成世界七大最高峰的攀登。 　　 　　领导力 　　 　　王石身上有一种野性的精神，一种对生命行走的强烈渴求，登山更是从童年就开始的爱好。王石形成了重义轻利、广开言路、选择健康的生活方式以及不搞个人崇拜的领导力特质，是一个富有个性的领导者。 　　王石提倡领导者应该到一线体会酸甜苦辣。他带头率领万科总部的高级职员，在繁忙时段，分批到万佳卖场的收银台旁边，为顾客的商品装袋。 　　王石给自己的定位是职业经理人，“我的志愿不是当所有者而是当管理者。中国目前缺少职业经理阶层，但现在的年轻人更想当老板，既当所有者又当管理者。我只想当后者。” 　　“作为管理者来讲，我把握三个原则。第一个，决策，就是事做不做，这是王石来决定的，否则当董事长、总经理就失职。第二个，要谁去做，就是用人的问题。第三个，他一旦做错了，得承担责任，无论他是什么原因做错了，都得承担责任。这是我作为管理者的原则。” 　　 　　战略 　　 　　20世纪90年代初，通过“减法理论”，王石摒弃“多元化”战略。此后，万科的战略路径非常清晰，在推行区域化的同时，从专业化过渡到精细化，进而推进产业化。 　　创业初期，万科有4大支柱、9大行业，王石把万科当时多元化的做法形容为“大兵团”作战。1992年，王石认识到了多元化经营并不能使企业长久地发展下去，于是下定决心走专业化的道路。 　　万科按照专业化的发展战略对非核心业务进行了调整，开创了万科著名的“减法理论”，也就是对下属的非核心企业关、停、并、转。总的来说调整的目标是：以房地产为主业，以住宅为核心，调整业务，盘活存量。 　　减法理论主要体现在三个方面：一个就是从多元化经营向专营房地产集中，第二个就是从多品种经营向住宅集中，第三个就是投放的资源由13个城市向北京、深圳、上海和天津集中。这样做的理由是资源集中，只做一个房地产，就是房地产范围也只做住宅。唯此，才能形成资源优势，形成竞争力、做强做大。 　　专业化最终是精细化。在推行区域化的同时，万科产品从专业化过渡到精细化，从单纯追求开发量和结算面积的粗放式经营，转到注重品质和利润贡献率的集约化、精细化经营。进而，推进产业化。 　　产业化不仅仅是扩大规模的方式。产业化对误差要求(非常)严格，直接的结果就是产品质量的提高。等到产业化成熟了，施工和能耗都会降低，施工周期会缩短一半以上。成本降低的速度会非常惊人。所以，不搞产业化，必将被淘汰。 　　在未来10年，万科的战略目标是：有质量增长。这一战略目标具体包括以下标准：1.保持30％高速增长；2.提高增长的质量，衡量标准包括三方面：占用资源回报率(投资回报率、人力效率)、客户抱怨度／客户忠诚度、产品与服务创新率。 　　如何实现有质量的增长?万科为实现这一目标提出了三大策略：客户细分策略，城市圈聚焦策略以及产品创新策略。 　　 　　投融资 　　 　　20世纪90年代初，王石的投融资管理理念已经基本形成。万科的投资方向主要集中于大众城市居民住宅，并坚持投资者关系管理的基本理念：关注投资者的利益，对全体股东负责。 　　1995年8月，王石总结了万科在投资过程中遵循的5个基本点： 　　第一，两个70％的原则：房地产的赢利在集团中的比重要达到70％以上，保证城市居民住宅项目的经营规模在房地产业中的比重达到70％以上；第二，高于25％利润不做的原则：1993年，房地产界流行“低于40％利润不做”的说法，体现出十分明显的暴利心态，也就是在这种氛围下，万科提出“高于25％的利润不做”的原则。并不是万科不想赚钱，而是从长远的角度看，公司要想持续发展，必须确定一个合理的回报率水平；第三，投资大众城市居民住宅；第四，海外融资不投资：在国际化经营尚未成熟之际，万科在海外一分钱都不会投。更多的考虑是利用海外资本市场融资；第五，0.4投资法则：就是在进行项目投资时采取与合作伙伴联合投资的方式经营，即投资比例控制在该项目总投资的40％以内。 　　同时，万科高度重视与投资者建立良好的互动关系。万科投资者关系管理的基本理念是：关注投资者的利益，对全体股东负责。这一理念主要体现在以下三个方面：保持持续良好的稳定的回报、在资本市场运作以及公司融资策略制订时充分听取中小股东的意见、重视投资者关系。 　　 　　公司治理结构 　　 　　股份化改造基本建立了现代公司治