王卫顺丰式管理.docVIP

王卫顺丰式管理 　　如何管理21万人？王卫说，自己没有特别独到之处，只是将管理回归到人性的本质上来。 　　顺丰一直是中国物流界的一个谜，其创始人王卫更是一个谜。 　　1993年，22岁的王卫在广东顺德创立顺丰速运。当时，这家公司算上王卫也只有6个人。2013年，顺丰的销售额超过200亿人民币，拥有21万名员工，年平均增长率50%，利润率30%。很多人相信，顺丰一定会成为中国的联邦快递。 　　对于这样一家公司，外界却知之甚少。迄今为止，顺丰从来不做任何广告。创业20年来，王卫从未接受任何媒体的采访。几年前，马云曾经在香港数次约见王卫，王卫婉拒。马云曾直言，“我最佩服的人，是能管理几万基层员工的顺丰老板王卫。” 　　然而，就是这样一位快递业的传奇人物，仅仅是高中毕业。他究竟是如何起家的？又有着怎样的管理秘诀？ 　　喜欢变革的人 　　20年来，王卫几乎每天工作14个小时。了解王卫的人说，他是那种很有危机感的人，3个月没有创新和变革，就会让他有危机四伏的感觉。 　　顺丰成立初期，为了节约成本、加快速度，在顺德之外，顺丰的快递网点多数采用合作和代理的方式。在加盟模式的推动下，顺丰高速扩张，但同时也带来了致命性的麻烦。 　　在松散的加盟体制下，对地方网络的管理沦为一纸空谈。这让成长中的顺丰很快面临失控的危险。最严重时，一些大加盟商甚至抢走顺丰的客户，自立门户，成了顺丰的竞争对手。 　　王卫曾提到，“当时一个承包网点就是一个小王国，根治这些问题，压力非常大。当顺丰提出差异化经营后，承包网点收回直营便遇到了很多的麻烦。” 　　王卫下定决心抛弃加盟制，开始强势地进行收权，但收权过程并不那么顺畅。当时，曾一度传言有可能让王卫付出生命的代价。时至今日，王卫走到哪里，总有几位保镖跟随。 　　2002年，顺丰是国内仅有的两家采取直营模式的快递公司之一。顺丰按照客户细分设计了自己的产品价格体系，同时也明确了产品定位：主要做中端的文件和小件业务，不做大件重货的运输和派送，且以商业信函为主。 　　在业内人士看来，王卫对市场的判断总是迅速而敏锐。2003年，正值“非典”疫情时期，航空公司的生意非常萧条。因为人们都不敢出门，快递的业务量猛增，这让王卫很快意识到“商机”。 　　顺丰与扬子江快运签下合同，成为当时国内唯一一家使用全货运专机的民营速递企业。随后，顺丰又与多家航空公司签订协议，利用国内上百条航线的专用腹舱，负责运送全国各地的快件。 　　用飞机运快件的成本不菲，不过，这让顺丰在服务时效性方面获得了压倒性优势。顺丰的货量每年增速都在50%左右。迅速增长形成的规模优势，抵消了包机增加的成本。这种良性循环，又进一步巩固了顺丰在速度方面的优势。 　　速度和规模化为顺丰发展奠定了基础。2003年之后，顺丰凭借包机便利，以低价香港件做主打产品策略，横扫华东至整个中国，迅速完成全国200多个网点的布局，进入发展最为迅速的时期。 　　在中国快递协会的副会长达瓦看来：“王卫是个非常有判断力的人，他很会抓机会、看得比别人远，顺丰几次的变革都与他有着必然的联系。” 　　一些跟随王卫多年的人都更愿意把王卫看作“总司令”，他甚至被顺丰人视为“精神领袖”。而顺丰所建立的“规则”，也在一定程度上颠覆了快递业的格局。 　　快递业的“黄埔军校” 　　在顺丰速运集团的副总裁杨峰看来，王卫是个责任感很强的人：“他想做事，他办企业的根本目的不是挣钱。” 　　2008年金融危机最艰难的时候，顺丰没有裁掉一名员工。不论在公司内部讲话里，还是在公开的会议场合，王卫经常强调“收派员才是顺丰最可爱的人”。 　　每个刚进入顺丰的员工都会拿到一本《员工手册》，第一页上写着“保密级别”，并且标明是2.0版本。这本小册子是顺丰的法典。 　　手册中清楚的规定，每个顺丰的基层员工都有20分行政分和20分业务分，一年清零。收派员填错表最高扣10分，甚至染头、留胡子都要扣4分。以前，扣掉15分，这名员工就被解聘了。这项严厉的制度如今稍有松动，扣分不被开除，而是和收入挂钩。 　　很多顺丰的员工都对这种军事化的制度深感恐惧，不过，王卫并不希望自己的员工成为一群一丝不苟的机器。他希望员工们不仅成为顺丰经济利益上的伙伴，也成为精神关系上的伙伴。 　　他出版内刊，为员工提供免费的法律援助和心理咨询服务，设置包括内部晋升通道、职业培训和储备干部制度在内的一系列人才制度，他甚至还组织光棍快递员联谊。 　　顺丰一度被外界比作快递业的“黄埔军校”。大多数跟随王卫的高管们都评价王卫是一个重感情的人，懂得尊重员工。例如，为了确保一线收递员有足够的收入回报和客户，公司规划部会根据数学模型，计算出不同客户数量与不同商业流通频率下的服务半径，并专门划给指定的人经营负责。 　　事实上，顺丰是第一