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管理组织圈里圈外 　　摘要：社会学的差序格局思想认为，中国人活在一个以“己”为中心的圈子中，有如洋葱头结构，是一个个由人情亲情乡情友情连接而成的圈子。对于一个组织来讲，领导往往成为组织内各种圈子的核心。由于领导拥有组织赋予的各种权力和资源，领导周围的部属会围绕着领导逐渐形成若干个圈子。不同的圈子与领导的关系不同，获得的领导支持和信任也各不相同，得到特殊关照的被称之为“圈内人”，反之则被称之为“圈步人”。 　　关键词：领导――部属交换理论　圈内人　圈外人 　　 　　组织中“圈子”的争议 　　 　　领导――成员交换理论中指出，领导根据与部属的交换关系的稳定性、交换质量的高低，将员工分为圈内人和圈外人。我国学者许惠龙将领导与部属的关系进一步细化，指出：领导根据部属与其交换质量的高低，将部属归为三个不同交换质量的“圈子”：(1)与领导交换质量较高的部属，构成了距离领导最近的亲信圈子，也即领导的“自己人圈子(内圈)”；(2)与领导交换质量最低的部属，构成了与领导关系疏远的圈外分子。也即领导的“外人圈子(外圈)”。(3)与领导交换质量中等的部属，构成了与领导关系较近的中间圈子，也即介于领导的“自己人圈子”和“外人圈子”之间的“熟人圈子(中间圈)”。“内圈”是领导――部属交换关系的核心，而“内圈”的中心则是组织的领导。组织中的领导对处于三个不同圈子的部属采取了不同的交往方式：对“内圈”采取“需求法则”对待，要不断地巩固和发展；对“中间圈”采取“人情法则”对待，要保持团结、维护和谐；对“外圈”采取“公平法则”对待，不偏不倚，甚至要给予孤立、防范和打击。 　　梁钧平根据自己的研究指出：“内圈”里可以有两种规则：一是组织的制度、规则，即在形式上必须保证“领导――下级”关系的正式规范的约束，如果没有这个规范，领导的地位就会产生动摇，既影响领导的威信，也会影响到组织的正常秩序。二是非正式规则，称其为“哥们儿规则”更为恰当。即在“圈子”内部成员之间必须建立一种由“哥们儿规则”约束的亲密关系。他进一步指出：不仅圈子内部侵蚀组织制度规则，圈子外部也严重侵蚀制度规则，主要体现在员工对组织“承诺”、“组织认同”、“组织公正”等方面产生负面影响。 　　易斌在《解读LMR理论中“圈子”的正义性》中指出：从员工角度考虑，圈子不仅影响到员工的基本权益，也侵犯了员工发展的权利；从组织角度考虑，圈子不仅影响组织绩效，也增加组织管理成本。也就是说，无论从组织利益的标准入手，还是以员工的基本权利的标准入手，都得到了这样一个结论：“圈子”现象是违背企业正义原则的，是应该批判和修正的。但也有不少管理者和学者认为：“圈子”是合理且合法的，是组织自身发展选择的结果。Gerstner和Day也通过自己的研究证明它对业绩提升的作用。 　　 　　组织中的“圈子”管理 　　 　　1　此“圈子”非彼“圈子” 　　到目前为止，不同学者通过自己的研究对“圈子”现象褒贬不一，但是总体来看反对的呼声很高。那么，我们应该如何看待这个问题，尽管“圈子”的存在对组织管理提出了不少挑战，但是从现实角度考虑，一个管理者不可能和组织内部每位员工都建立完全平等的关系，“圈子”现象的产生是组织自身自然发展选择的结果。所以，看待任何问题都不能偏激，组织管理中的“圈子”现象同样有利有弊。 　　首先，应该正确诠释“圈子”。有的学者将此“圈子”等同于行政组织中成员基于共同的利益和目标，在交互的行为过程中自发形成的恶性非正式组织――关系网。其实，此“圈子”非彼“圈子”。有专家认为个人特点(年龄、性别、态度)与领导者相似、有能力、具有外向的个性特点的人，较易与领导者建立特殊的关系。组织领导会主动识别组织中与领导在个性、价值观等方面有更多“交集”，掌握核心技术能力、对组织绩效有突出贡献、性格外向、易于沟通的员工，通过与他们进行高质量的信息交换，逐步建立起特殊的关系，形成“圈内人”。 　　其次，从心理契约的角度讲，领导与“圈外人”建立的是以经济交换为基础的交易型心理契约，与“圈内人”建立的是以情感为基础的关系型心理契约。交易型的心理契约主要基于正式的雇佣关系(经济交换)，以有限的相互影响和支持为特征：上司行使正式的组织权力，提供给下属组织内标准的报酬和利益；下属也仅仅承担自己工作角色之内的工作要求，遵循上司合法的工作指派。而关系型的心理契约基于领导与部属之间的情感性交换，以相互信任和敬重为特征，体现了相当大的人际吸引、相互信任和较强的忠诚、顺畅的沟通、积极的双向影响。情感型契约是一种更为稳定、长久的契约关系，它在员工满意度、归属感、忠诚度等方面都比交易型契约稳固，员工工作业绩也比较高。 　　最后，从组织支持理论角度来讲，组织领导支持能使员工产生一般义务感，更多的感受到与组织的情感联系，也有助于员工提