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组织内心理契约构建 　　近年来，在人力资源管理中对心理契约的关注成为一个热点。心理契约理论是美国著名的心理学家施恩教授提出的，他认为心理契约是“个人将有所奉献与组织欲望有所获取之间，以及组织将针对个人期望收获所提供的一种配合”。企业的成长与员工发展的满足条件，虽然没有通过一纸契约载明，但企业与员工却依然能找到共同点，如同一纸契约加以规范，可以被视为一种“隐含交易”。企业能清楚每个员工的发展期望，并满足之；每一个员工也为企业的发展做出全力奉献，因为他们相信通过企业能实现他们的期望。概括而言，“心理契约”就是组织和个人彼此对对方应付出什么同时又应得到什么的一种主观心理约定，约定的核心成分是双方隐含的非正式的相互责任。“心理契约”一方面反映了组织成员加入组织的动机与目的，如期望获得薪资回报、晋升发展、自我价值实现等；另一方面又反映了组织对员工的一种期望，如希望员工忠诚尽职、积极主动、无私奉献等。在人力资源高速流动、人力资源专有资本特征更加显著的条件下，单纯依靠市场交易手段已很难承担起巩固和培育现有员工这一使命。因此，从心理、情感、关系层面切入，发展组织和员工承诺，培育组织和员工忠诚就有着特殊的意义。心理契约概念的引入恰恰为此提供了一个全新的视角。 　　引入心理契约的意义在于员工心理状态与其相应行为之间的互动关系，而员工的行为方式直接决定了其工作绩效情况。虽然人们会理智地控制自己的心理情绪和行为以适应环境的需要，但这种控制一方面不会很长久，另一方面会压制其潜在能力的发挥。心理契约的主体是员工在企业中的心理状态，而决定心理状态好与坏的重要因素是工作满意度。心理契约管理的目的就是通过人力资源管理，提高员工的工作满意度，并进而实现员工对组织的强烈归属感和对工作的高度投入。对心理契约的良好维护，让员工对企业忠诚，以公司为家，充分发挥自己的能力，为公司创造效益。而一旦心理契约被破坏，会对员工的工作态度及行为带来负面影响，如降低工作满意度、降低组织承诺、增加离职意愿等。当前企业普遍面临过高的员工流失率问题，其中很重要的一个原因就是心理契约被破坏。这对组织管理来说应该是一个严重的警示。 　　构建心理契约，提高员工的满意度，首先要掌握员工的需求。心理契约的构建是由员工需求、企业激励方式、员工自我定位以及相应的工作行为四个方面决定的。企业在激励员工的过程中，是以满足员工一定的需求为前提的，而员工依据企业对个人期望和需求的满足程度来确定自己对企业的关系定位，并因此决定自己的工作绩效，而企业也会因此而在激励上有所调整，这就是现代人力资源管理的心理契约循环过程。一般说来，员工对组织包含以下七个方面的期望：(1)良好的工作环境。对于一个新员工而言，良好的环境意味着很快的适应和能力的更快发挥。(2)任务与职业取向的吻合。期望分配到的任务与自己的职业取向相吻合，由此会带来巨大的工作热情和动力。(3)安全和归属感。期望稳定的职业和收入。不希望时刻处于被解雇的担忧之中，需要一种安全感和归属感。(4)报酬。期望报酬的合理增加。(5)价值认同。期望个人的价值得到公司和其他员工的认同。(6)培训与发展的机会。(7)晋升。晋升是对员工能力的肯定，是一种极大的诱惑，也是工作热情和绩效的保证。 　　构建心理契约，需要优秀的企业文化基础。在通常情况下，员工的期望与组织的愿景并不是完全吻合的。优秀的企业文化能在员工与组织之间起到强有力的协调作用。企业文化是企业在长期的经营活动中所形成的并为企业成员普遍认可和遵循的价值观念、态度、工作方式、工作氛围和工作行为。任何组织都不可能把所有的规定写进规章制度或契约中。在这种情况下，非正式制度(共享价值观、意识形态等)的作用就突现出来。非正式制度，是指人们对其他人的行为方式的稳定预期，这种预期不是基于正式规则。而是来源于社会和组织共同的知识。企业文化是非正式制度的主要表现形式。在不确定和模糊性条件下，价值观影响人们感知到的事物。从人们价值观中发展而来的感知框架提供了人们解释信息的途径，以用来处理在不同情形下与组织之间的关系。组织文化的“软约束”可以规范员工的思维方式和行为习惯。健康向上的企业文化能在企业中创建一种奋发、进取、和谐、平等的企业氛围和企业精神，为全体员工塑造强大的精神支柱，形成坚不可摧的生命共同体。其结果是，企业为员工提供了发挥个人能力的文化氛围，员工通过对组织愿景的认同，使得个人的努力有了方向。同时在企业文化的制度层面建设上，企业组织程序的公平性将会消减契约违背时员工的负面反应。心理契约一旦发生违背时，如果组织在程序上是公平的，那么员工会认为自己仍然是组织里具有一定价值的重要成员之一；即使组织没有提供具有竞争性的薪酬和其他承诺，心理契约违背对员工的绩效表现和对组织的满意度都不会有很大的负面作用。员工追求的不仅仅是物质的报酬