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胜利油田改进预算管理体系探讨 　　1.胜利油田的企业背景 　　胜利油田的发展历程，大致经历了五个阶段。一是艰苦创业阶段。胜利油田是在华北地区早期找油的基础上发现并发展起来的。1961年４月16日在这里打出了第一口工业油流井――华８井，标志着胜利油田被发现； 1964年1月，经党中央正式批准，展开了又一次大规模的石油会战。为了纪念石油会战取得的重大胜利，1974年更名为“胜利油田”。二是快速攀升阶段。胜利油田在1987年原油产量突破3000万吨，成为我国第二大油田；三是持续稳定发展阶段。1989年胜利油田结束会战体制，及时地把工作重点转移到提高油田综合管理水平上来。1991年原油产量达到3355万吨，创历史最高水平；1993年建成了我国第１个百万吨级浅海油田；四是提升整体发展水平阶段。1998年，国家进行石油石化大重组，胜利油田划归中国石化集团公司。2006年重组改制为胜利石油管理局和胜利油田分公司；这一时期油气主业步入良性发展的轨道，年产原油稳定在2700万吨左右。五是科学和谐发展阶段。油田党政领导班子坚持用科学发展观和构建和谐的理念审视、指导各项工作，油田进入科学发展、创新发展、和谐发展新阶段。 　　胜利油田勘探开发建设46年来，为国民经济建设和区域经济社会发展做出了重要贡献。截至2009年底，胜利油田已找到不同类型油气田77个，累计探明石油地质储量49.09亿吨；累计生产原油9.63亿吨，生产天然气532亿立方米；累计实现产值10081亿元，实现税费3085亿元。油田每年实现的企业增加值及上缴税费，在山东省特别是东营市经济构成中均占有很大比重。 　　2.胜利油田的预算管理问题 　　尽管油田近年来积极推行预算管理，并且也已取得了明显效果，节约了大量的资金。但由于预算方式的粗放和管理方式的粗放，使预算管理在企业经营管理中的作用被弱化，不能适应强化企业内部管理和优化成本控制流程的需要。油田提出以降本增效为目标，细化管理办法，强化考核措施，要抓住主要矛盾和薄弱环节，变革思维方式，采取革命性措施控制成本。以先进成本理念引领，从预算责任的分解入手，强化预算监控，优化各项工作量安排，树立国际领先的预算管理模式。 　　2.1目前存在的问题 　　2.1.1对预算的认识缺乏先进理念，编制脱离企业实际 　　预算本身并不是目的，更多是在企业中充当领导决策和经营业绩之间的联系工具。虽然油田认识到预算管理的有效作用，但是预算管理的形式远远大于其内容，未充分认识到其实质和本质，存在着流于形式的现象。预算是通过相关数据与文字的链接，经过组织加工形成的一种为实施企业发展战略的经济语言，包括业务预算、经营预算、特种预算和资本预算。油田存在的问题是预算编制属财务行为，缺少多部门的参与和支持，预算组织机构迫切需要变革和改变。这样必然导致预算的科学性降低，把预算管理做成资金预算管理，使得预算管理在执行过程中遇到强大阻力，会产生决策失误和资源分配错误等问题。 　　2.1.2预算编制以往年预算为基础，已经模式化，缺乏必要零基概念和灵活性，应用水平较低 　　预算编制是预算管理的关键环节，预算编制优劣影响预算管理效果，油田多年来一直采用减量预算编制方法，在假定历史水平合理的基础上，对预算指标进行相应的调整，操作较简单。这样不符合预算管理的现状和预算的目的要求，不符合不断变化的经营形式和国企改制的不断深入。油田企业应在充分调研基础上，转变经营模式，根据战略目标要求，在完成工作量的基础上合理测定费用指标，使预算编制真正适应企业管理的需要。 　　2.1.3预算执行缺乏有效控制和分析，轻视预算管理的业绩评估和激励功能 　　就目前油田预算管理水平而言，对预算的控制分析仅停留在预算进度、去年同期等简单数据对比上，缺乏执行中深层次矛盾的分析及对企业战略影响分析，财务部门只有通过结合业务部门的动态信息，系统分析预算项目的完成情况，找出编制与控制中问题和不足，才能真正发挥预算管理的杠杆作用。我国油田企业一般认为预算管理、业绩评价和激励是三个不同方面的内容，从而将三者分割开来，不能形成一个完整的预算体系。既使认识到三者之间联系的必要性，但由于预算指标缺乏科学性和足够的可控性，导致预算执行的业绩考核和奖惩激励不明确甚至不能正常进行，对于完成指标获得的奖惩认识不明确，这些都导致预算本身具有的激励作用得不到完全发挥。 　　2.2预算管理问题的原因解析 　　2.2.1价值管理与生产管理相脱节 　　油田企业组织架构可以分为决策层、管理层和执行层。油田企业各部门对预算的认识都是从宏观（决策）和中观（管理）层面上去认识预算的，而忽略了执行层（基层）的预算，尤其对于班组预算和作业预算做的极少，或几乎没有。作业过程只有大概估算的作业资金及消耗支出，由于生产任务的紧迫性经常先干后