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设计门道 　　《一线之间》 　　作 者：[美] 哈特穆特·艾斯林格 出 版 社：中国人民大学出版社 　　定 价：49.00元 　　【 智囊推荐 】 　　《一线之间》汇集了全球工业设计教父艾斯林格40年来最为宝贵的实践财富，揭秘设计战略如何塑造商业的未来，如何将创新型战略融入机构的竞争战略框架之中。他在书中指出，在锐意创新和安于现状之间有一道分水岭，设计必须跨越这条将商业与文化割裂的线。本书的精髓就存在于这“一线之间”中，它穿过喧嚣的商业文化，让杰出的设计战略脱颖而出。 　　俗话说，“外行看热闹，内行看门道”。管理学中的许多书，经常都是由学院派的老师们所写的，尽管也可能写得头头是道、八九不离十，但读起来，字里行间总觉得少了点什么。我想来想去，或许少的就是那种过过手的感觉，那种唯有亲历之后才会留下的痕迹。无怪乎稻盛和夫有个观点：不问聪明人，要问过来人。 　　哈特穆特·艾斯林格的《一线之间》就是这样一本内行之作。艾斯林格是青蛙设计公司的创始人，这家德国公司堪称欧洲最富盛名的顶级创意咨询公司，许多经典设计都是出自青蛙之手，比如Windows的Logo、LV的花纹、Dell的主页，当然还有苹果——如果没有青蛙的话，苹果电脑也许不会是白色的——青蛙为苹果确立了“白雪”设计语言。 　　这本书的书名叫《一线之间》（a fine line），作者认为，设计必须跨越那条将商业功能性标准与文化相关性及心灵层面分割的“线”。这条线之所以这么重要，就是因为这“一线之间”区隔了“不错”与“好”，区隔了“好”与“杰出”。现在这个世界从来不缺“不错”的产品，而是缺“好”产品；不缺“好”产品，而是缺令人赞叹、令人感动的“杰出”产品。艾斯林格认为，产品设计必须与人在情感层面建立联系，这被他称为“情感设计”。 　　按照笔者的愚见，艾斯林格的这本上佳之作最重要的是谈了三个问题，概括为设计的领导、设计的过程与设计的追求。前两个部分写得很有质感，最后的部分写得很有格局。 　　设计的领导 　　何为“设计的领导”？作者在开篇之后并没有直接述及如何进行“设计战略”，如何实施，而是提出公司必须有一位志向高远的领导来指导。他引用苹果的例子进行说明：“苹果的经历告诉我们勇敢且有雄心的领导层能够拥有多么强大的力量。自始至终，乔布斯都致力于将苹果打造成世界上最好的消费技术品牌。他偶尔表现出的专横态度曾经激怒了不少人，但他同时也是一个有感召力的领导者，这样的领导会让员工产生深深的信赖。” 　　作者的这段话其实写得很有体会。你会发现，尽管很多管理学教授们都在说制度重要、流程重要、文化重要，但是如果认真想一想，那些排名靠前的大公司，尤其是那些需要在不确定的市场中作出迅速反应的公司，几乎无一例外的都是靠公司的创始人在力挽狂澜、独撑大局。这个人所扮演的角色，就是作为企业宗旨与产品灵魂的守护者。 　　艾斯林格谈到，“当真正的领导由于年老、去世、被解雇而离职时，曾经在他们的带领下走向繁荣的企业必须尽快找到另一个可靠的人来掌舵，避免产生大的震荡。索尼的事例就很形象地说明了这一问题，当井深先生和盛田先生离开他们的职位，逐渐老去并最终辞世时，索尼失去的不仅是其创建者，它失去的更是自己的灵魂”。作者接着谈到，大贺先生、出井先生任职之后，都没有能力将索尼的各个部门及其自高自大的领导者团结起来，并让大家为了一个共同的战略目标而努力。他不无惋惜的写道，“索尼比以往任何时候都需要一个简单而宏伟的愿景，这个愿景应清楚地表达出一个聚合战略，并在公司内部提出一个共同的战斗口号”，假如做到的话，索尼的领导者就会成为一名真正的英雄，遗憾的是，他们都没做到。 　　按照作者的说法，一位真正的领导起码能给企业带来三种必不可少的创意保障：其一是远见，“如果你看见了潮流，那就已经太迟了”；其二是激励，“到了最后，企业和经济在本质上都是一场人性的大冒险。人们为之奋斗的目标可能是理性的，但是其背后的激励元素却经常是非理性的、不合逻辑的”；其三是整合，“领导层中缺乏共同愿景而引起的内部纷争，确实可以毁掉一个公司对设计驱动型创新战略的共同追求”。所以总结而言，套用IBM公司前CEO郭士纳的说法，伟大的设计不是管理出来的，而是领导出来的。 　　设计的过程 　　何为“设计的过程”？作为青蛙公司的创始人，艾斯林格就他所相信的经营原则、咨询理念和业务流程现身说法，概括为4+1+3，即四个原则、一个公式、三个阶段。 　　首先是四个原则。这些原则是作者年轻时在梅赛德斯·奔驰担任实习工程师时就种在心里的：只要最好的！——只要最好的工作、最好的客户、最好的战略、最好的实施——如果你想成为最好的，就不能固执己见，你必须为取胜而工作。作者写道，“大约40年前，我潦草写下这四个目标，至今它们对‘青蛙’所坚持的目标仍然是一个有益的指导”。 　　1.找到你的“甜点