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陈志列非经典管理创新 　　给员工公平宽阔的舞台 　　管理创新成就企业航母 　　 　　作为国内最大的EIP(嵌入式智能平台)产品领军品牌，研祥智能科技股份有限公司(以下简称研祥)用十年时间从只有三五人的工控产品销售代理，发展成为中国第一家EIP产业上市公司……是什么促使它如此快速成长?研祥董事局主席陈志列认为，“管理有模式，但无定式”，关键在于针对国情的管理创新，也就是营造员工认同的独特企业文化和实施相对清晰的量化绩效考核。 　　 　　营建员工认同的独特企业文化 　　 　　研祥经常说提供给员工公平的舞台，这可以说是研祥独特企业文化的一角吗? 　　如果一个企业没有建立起独特的文化和价值体系，它根本就是一个短跑选手而不是长跑选手，在中国，企业文化真正是一个使企业形成凝聚力的东西，是企业长跑的基本保障。 　　中国人还是很认同企业文化这种价值的。我们经常听到有人讨论：这个公司有没有奔头啊?在这个公司工作开不开心?在中国人的脑海中，开心与挣多少钱不成正比，如果不开心即使拿再高的工资也可能会跳槽。 　　研祥独特的企业文化还有哪些方面呢? 　　追求实用。我们公司在创立初期就提炼出几句话――“一张纸，一支笔，写清楚，给专人”，后来升级为“用电脑，用网络，写清楚，E专人”，其实，这两者的核心都是在提倡一种科学而又高效的工作沟通方式――“写”，“说”是没有用的，“说就是撒谎，说就是在造谣。”不管什么事，要具体落实到纸面上，才能拿得出实实在在的证据，从而保证工作有效执行。 　　另外，我们对“E专人”的邮件沟通的方式还进行了规范。比方说“to谁”和“cc谁”是非常有讲究的，不是随便的，分别代表不同的涵义：“to谁”是必须回答的，“cc谁”是可答可不答。一般的“to谁”邮件，不管你是什么级别，都要限时回答，如果限时内不回答，他就可以按照他的方案去做，但最后责任由你负。这样的管理方法完全是为了提高效率，加快沟通的速度，因为在IT行业，沟通和效率是制胜的关键。 　　淡化级别。我们强调的是同事之间必须称名道姓，不得以“某总”、“某经理”来称呼，如果叫了就要罚款。开罚单也没有级别之分，司机也可以给我开罚单。 　　即时罚款。这是指当出现称呼出错、开会迟到、工作未按进度完成等情况时实行罚款的一种制度。需要解释的是，这个“罚款文化”主旨在于维持同事间纯粹的工作关系，强调责任，追求工作效率，并与随时冒头的散漫作风作斗争。另外，所有罚款由财务另列专账，全部用于年末集体活动。 　　你认为研祥成功的核心竞争优势在哪?其他企业在进行本土化管理创新时该注重什么? 　　我们的核心竞争优势就是我们的独特企业文化，它就像一个人的个性一样，别人无法复制。除了企业文化，就是本土优势，我们对中国本土环境、客户情况的透彻了解程度，是任何一个外来公司所无法达到的。另外，国内的其他同行企业，可能由于规模小，或者资金少，他们也很难超越我们的。 　　我认为在现阶段，结合中国的员工心态和中国的儒教文化的影响，应该注意以下两个方面，双管齐下：一是构建一个公平公正的平台，营建员工认同的独特的企业文化；二是实施相对清晰的量化绩效考核。 　　 　　实施公平清晰的量化绩效考核 　　 　　内部员工如何做好考核呢? 　　 　　我认为在目前特定的社会转型期间，原来的社会阶层和秩序被打乱，而新的社会阶层和秩序还没有完全建立起来，比如评价一个人的成功和家庭幸福与否的标准是什么?这些体系都还没建立起来，人们对经济的期望就体现在工资、奖金等方面，工资和奖金等就自然成了衡量这些指标的标准。 　　激励、考核正处于转型时期，它们与经济挂钩的程度比任何时候都应尽可能地紧密，我认为构建一个公平公正的平台和实施相对清晰的量化绩效考核就非常适合研祥。比如说奖金的计算方法尽可能地明确、透明，将计算公式给员工，他们自己就能算出来，这样对他们来说会感觉到一个非常公平公正的平台，而不会因为某个人和领导关系不错，他这个月奖金就多拿一点。 　　当然，在研祥有些部门的业绩很难像业务部门那样好计算――看定单多少，比如像后勤部门、财务部门、行政部门，其业绩很难考核，但也要尽量往这方面靠，哪怕采取平衡计分卡的方式，给出多项指标，再进行量化处理，给出相应的考核标准。 　　 　　在设计员工薪酬体系上有什么方法? 　　 　　我们公司的员工薪酬体系是：所有人员的工资都有级别，下有保底，上面没有封顶。级别有三个上升的通道：行政、业务、技术。不同级别配有相应的出差标准，像有的业务员和工程师跟我是一个级别的，所以我们出差标准都是一样的。也经常有部门员工比部门经理的级别高的事情出现，去年，上海分公司有一名业务员，他的业绩考评下来，级别比上海分公司总经理的级别还要高，当然，从行政上业务员要听总经理的。传统观念是“学而