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集团型企业财务信息化推进过程中需要关注重点问题浅析 　　摘要：企业财务信息化作为企业信息化的基础和重要组成部分，是一项复杂的系统工程，贯穿企业经营管理的各个方面和环节，建立规范、高效、稳健的财务信息系统对于变革企业管理、增强企业核心竞争力具有重要的推动作用。本文重点分析了集团型企业在推进财务信息化的过程中需要关注的重点问题，以期能够对企业有所帮助。 　　关键词：集团型企业 财务信息化 推进 问题 　　一、企业财务信息化的意义 　　作为集团型企业，财务信息化的核心是通过财务信息化加强集团管控，即建立集团统一的财务信息系统，实现集团内各企业在统一的核算平台上进行财务核算，通过规划基础数据，统一会计政策，规范核算流程，保证财务制度的统一贯彻执行，加强对分支机构和分子公司的监控，同时推进财务业务一体化，实现集团各业务单元财务与业务的协同。 　　二、集团型企业财务信息化需要关注的重点问题 　　（一）界定好企业集团管控类型，根据集团管控类型做好财务信息化的总体规划 　　集团管控类型一般分为财务型管控、战略型管控、运营型管控三种。财务型管控为松散型管控模式，运营型管控为集中型管控模式，战略型管控介于两者之间。对于财务型管控模式下集团对下属子公司的具体经营运作管理基本不加干涉，这种管控模式下一般不需要建立集团统一的财务信息系统。对于战略型管控模式下集团的核心功能为资产管理和战略协调功能，对于运营型管控集团的业务管理部门对子公司的日常经营运作直接管理，这两种管控模式下一般需要建立集团统一的财务信息系统。 　　在明确了企业管控类型后，对于战略管控型企业在进行财务信息化规划时，应尽量以组织为主线去规划财务信息系统，即首先明确纳入财务信息系统的成员企业，每家成员企业使用财务信息系统模块数量和应用深度会存在差别。对于经营管控型企业在进行财务信息化规划时，应尽量以业务为主线去规划财务信息系统，即统一设置各项档案规则，统一设置各功能模块业务规则，各成员企业一般仅为数据录入端。 　　然而，大型企业集团成员企业众多，管控模式一般也是复合型的，因此，在财务信息化规划时要统筹考虑，做好分类，切实考虑实际情况，灵活运用，既不牺牲集中度，又能考虑到自由度，提高系统整体效率。 　　（二）加强企业财务信息化建设的组织保障，着力提升全员应用财务信息系统的能力 　　企业财务信息化是企业整体信息化的核心，贯穿企业生产经营管理的各个方面和环节。企业财务信息化作为“一把手”工程，企业主要负责人必须高度重视，并对财务信息化工作给予必要的支持。企业总会计师一般作为财务信息化工作的直接责任人，组织推动财务信息化各项工作深入开展。企业财务部门作为财务信息化的具体牵头负责部门，应投入足够的人力专职负责，并需要调动财务管理各岗位全员参与。对于集团型企业，各成员企业均需要参照集团组织形式配置相应的组织保障。 　　企业实施财务信息化建设之初要成立专门的项目工作组，项目工作组主要由两部分人组成，一部分为软件公司实施团队，一部分为企业方人员。软件公司方面实施团队的关键人物是项目经理，尽管一般软件公司会有更高级别的领导参加到项目工作组，如副总、总监等，但在项目实施过程中，真正发挥核心作用的还是项目经理，项目经理的经验和能力对于项目建设的效率、效果，甚至成败起着至关重要的作用。一般情况下，在前期选型调研、招标阶段，企业应重点关注项目经理的履历，并对项目经理进行考察、面试，对于项目经理已经确认，需要在合同中约定，软件方不得擅自更换。企业方面一般由财务部门负责人担任项目经理，具体组成有信息化部门主管以上人员、未来系统管理员、财务部门关键用户、业务部门关键用户、成员企业财务部门负责人。 　　对于使用集团财务信息系统的企业而言，财务信息化队伍包括了使用和管理系统的全部人员，任何一个节点的工作质量都影响着系统运行质量，因此，不要把财务信息化队伍局限在财务人员和信息部门人员，注重提升整体财务信息化队伍能力，同时加强跨专业领域的复合型人才培养。 　　（三）做好软件选型和项目需求分析是财务信息化建设成功的关键 　　1.软件选型 　　集团型企业选用的财务信息系统横向上考虑把成员企业全部纳入，纵向上考虑财务业务一体化，一般称作集团ERP。集团ERP在国内已发展多年，大部分企业都是以成熟软件为基础，集成部分其他专业系统软件，整体进行专业化实施，同时对于部分功能进行个性化开发。根据企业自身管理特点，个性化的开发是必要的，但值得注意的是，财务信息系统以稳定性为第一考虑，成熟软件的基础性作用要永远贯穿项目始终，开发部分所占比例越大，项目风险越大，一般开发部分所占比例不应超过20%。 　　做好软件选型首先要了解财务软件市场，市场上财务软件产品众多，功能各异，但对于集团型企业来说，会过滤掉一部分小型财