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集团型通信服务企业预算管理价值管控链 　　摘要：本文针对通信服务类企业集团的预算管理存在的局限性，提出了改进方向，即构建一套预算管理的价值管控链，以价值评价为中心形成全面预算的全过程价值管理。 　　关键词：全面预算 价值管理 管控链 　　集团型通信服务企业，包括了工程施工、设计、监理、招标、维护、代营、采购、物业管理、仓储等多门类公司，业务多，公司类型差异大。目前集团的预算管理经过多年的探索和实践，形成了比较完善的方法、模型，但是在实际执行过程中还存在较多的问题，需要进一步改进和完善。 　　一、当前通信服务企业集团预算管理中存在的主要问题 　　一是，年初预算目标以经营收入及经营利润为主要导向，容易造成各级企业管理者的短期行为。部分分子公司关注业务量较多，没有做到量与效的匹配，对投入产出效益关注度不够，只求做大规模，而且仅以收入规模为预算目标存在较大的财务操作空间，例如为了做大收入规模，少数下属公司从事简单的货物贸易，利润极低，有的甚至采用垫资进行贸易，耗费了大量人力物力，损害了公司价值。因此，如果片面地以规模来衡量通信服务企业的经营业绩显然是片面的，但是如果过度强调利润目标，也会存在很大的弊端，管理者容易造成短期行为，为了降低成本，完成当年的利润指标，执行层可能会破坏性地压缩日常支出以及必要的业务费用，甚至不惜以牺牲员工利益，压缩人工成本来完成当年的利润指标，或者以牺牲应收账款指标来完成利润目标。这些仅以收入或利润为预算出发点的管控体系，存在大量的弊端，最大的问题就是短期行为。 　　二是，经营预算与财务预算存在分离的现象，不利于预算管理活动以及不同业务部门在预算执行中的协同。当前集团的全面预算管理主要还是以利润导向，以财务部门为主，先行设置各下属公司的利润目标，未与市场等经营部门做很好的衔接，对利润预算通常采用台阶式认选方法，各下属公司认选的利润指标未配合相应的经营策略及管理行为，全公司无法形成一个整体，下属公司认领了利润目标后，各显神通，要么压缩人工成本，要么过度压缩必须的经营成本，只要完成利润即可。这时集团全面预算的贯彻集团经营战略、优化统一经营策略、促进价值增加等方面的功能无法充分发挥，创造价值更是无从谈起，不利于企业管理活动的价值协同。 　　三是，全面预算执行的过程管控还比较粗放，主要是“管头管尾”，预算分析以预算执行偏差为分析重点，如果过程中执行出了较大的问题，等到年尾再管已经来不及了。对集团型的通信服务企业，由于下属各公司差异较大，目前还缺乏对预算执行偏差的个性化及共性化问题的深入分析，例如对各下属公司预算本身的合理性，预算执行中是否偏离了公司的经营策略，是否在经营中提升了公司竞争力，对利润不达标的深层原因等等分析不够。等到接近年末如果偏差较大，下属公司纷纷启动预算调整流程，如果这些预算执行的过程分析不到位，不在过程中解决预算执行问题，那么年末对下属公司的预算调整就会存在不严肃和不科学的问题，导致预算的随意性较大。 　　四是，对预算执行结果的考核制度上未充分体现激励与约束机制，未区分短期效益与长期效益的不同激励约束方式。奖励易，处罚难。由于奖惩以当年收入及利润的实现为主，使得预算考核过于重视短期行为，不能有效调动企业职工的长期的主观能动性，甚至个别管理者会以牺牲企业长远利益而完成当年指标的现象，当年预算目标实现了，当年绩效全部兑现，后续再发现问题也无追究机制，从而影响了企业预算总体价值目标的实现。 　　上述集团预算管理中存在的问题，亟需一套比较完整的预算体系来纠正，以确保企业健康持续发展。 　　二、以价值评价为核心手段形成全面预算的全过程价值管理 　　集团型企业的全面预算管理的目标，需要一个超越简单以收入或利润为标准的目标，能够将各单位和部门都统一到该目标下，而EVA价值管理，是国资委对央企的管理要求，反映了考虑机会成本与资本占用成本情况下企业给股东带来的真正价值，是一种真正以实现企业价值最大化为目标的管理方法。这样一套以价值为导向的全面预算管理体系，能够帮助企业在激烈竞争中寻找立足点，注重价值提升，并能充分调动员工积极性，促进企业在市场竞争中处于有利位置，推动集团企业的可持续发展。 　　基于当前国有企业深化改革的背景和企业内部转型的要求，集团型通信服务企业预算管理的价值管控链概括起来有两个要点，一是，形成预算编制、过程纠偏及事后评价考核的闭环价值管控链；二是，形成覆盖收入、成本、资金、资产及资本支出的全方位价值体系。 　　（一）以EVA价值提升为导向，科学设置每类企业的预算指标及价值提升点 　　在预算编制阶段，关键是转化理念，要将价值管理理念转化为各级公司各级管理层和各级管理部门的具体的预算管理行为。通过EVA转换公司发展理念，引导公司各级单位和部门从关注规模更要关注企业价值，兼顾近