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项目成本控制信息化管理 　　【摘要】：成本管理在施工企业经营管理中的位置重要性无可置疑，但在传统的手工管理模式下，不易也不可能实现各个环节的最优控制，而成本控制的信息化管理实现了事前计划、事中控制、事后反馈三步曲的统一。 　　【关键词】：成本管理；信息化 　　中图分类号：C93 文献标识码：C 文章编号：1002-6908(2008)0720131-01 　　 　　工程项目管理是建筑施工企业参与市场竞争的一个重要途径与手段，是企业转换经营机制的基础和核心。工程项目管理是对工程建设全过程的管理，它包括从质量管理、工期管理、安全管理、成本管理到合同管理、信息管理、组织协调等方面的管理，而成本管理贯穿了工程项目管理的全过程，面对目前建筑市场竞争激烈、低价中标的严峻形势，施工企业只有不断加强成本管理，挖潜降耗，确保企业在市场上采取灵活多变的价格竞争策略，才能提高效益，增强市场竞争力。 　　但是在传统的手工管理模式下，企业的成本控制受诸多因素的影响，往往不易也不可能实现各个环节的最优控制，实现信息化管理后，改变了落后面貌。项目成本控制管理信息化是指：运用先进的管理理念，借助先进的计算机信息技术去整合项目部现有的生产、经营、技术、机械、财务、管理等资源，及时地为项目管理者提供准确而有效的数据信息，以便使项目部对施工环境变化做出迅速的反应，其本质是加强建筑企业的“核心竞争力”。具体地讲就是：计算机系统与项目部现场成本管理模式相结合形成统一管理平台，各业务部门的业务单据、报表等均在此平台上流转、生成，成本数据信息实时归集、产生，并据此对资源调配提供支持，目的是在保证工期、质量的前提下使项目成本降至最低。 　　信息化成本管理系统并非一种单纯的成本计算方法，它是把成本的计划、控制、计算和分析相结合的一种会计信息系统和成本控制系统。从系统本身来看，成本管理系统强调事前计划、事中控制、事后反馈“三步曲”的统一。 　　 　　1. 事前计划 　　 　　在项目成本发生前，预先对依据技术方法测算，制定出未来某个时期内各种生产条件处于正常状态下的标准成本，作为员工努力的目标以及衡量实际成本节约或超支的尺度，从而起着成本的事前控制作用。 　　在承接项目签订合同之后，经营部门首先编制项目分解结构WBS。广东安装的WBS结构按照单位（项目）、单项（如车间、区域级）、分部（如机电、钢结构）、分项（如电气、空调、给排水）四个层次设计。然后连同项目成本计划、预算下达的数据一次性导出给项目部，这样可以减少重复性操作，项目部和分公司也能通过流程审批环节控制成本预算。项目部再根据分公司下达的成本计划制定清晰的阶段性成本计划，并以此生成各分部分项的分期材料计划。 　　 　　2. 事中控制 　　 　　在生产过程中将成本的实际消耗与标准消耗进行对比，及时地揭示和分析实际成本脱离成本标准的差异，并迅速采取措施加以改进，以加强成本的事中控制。在施工阶段，以项目经理的责任为中心，以施工图预算、阶段性成本预算、工程定额、材料消耗定额和费用开支标准等，对实际发生的成本费用进行对比，坚持开源节流的原则实现控制。工程直接成本主要是指在项目成本形成过程中直接构成工程实体的人工费、材料费、机械使用费及其他直接费。按照量价分离原则应从以下几个方面着手对工程直接成本进行有效控制。 　　2.1 材料成本控制 　　包括材料用量控制和材料价格控制两方面，对材料采购业务过程的采购清单、采购需求计划、采购订单、采购发货通知、采购运输等供需链进行管理。 　　2.1.1 材料用量的控制包括：坚持根据施工部位按分期计划确定的材料消费量制定班组限额领料单，坚持节约原则，各班组只能在规定限额内分期、分批领用，如超出限额领料要分析原因，及时采取纠正措施。改进施工技术，推广使用降低料耗的各种新技术、新工艺、新材料，并对工程进行功能分析，对降低能耗材料进行性能数据分析。 　　2.1.2 材料价格控制包括：材料使用计划准确并有预见性，使材料设备部根据市场价格导向制定有效的采购策略，降低采购成本；根据工程进度情况，通过信息交互访问，减少资金占用，合理确定进货批量和批次，尽可能降低材料储备。工作流程如图一： 　　 　　2.2 人工费控制 　　对项目人工费用进行前台采集管理。主要由任务单管理、工资分配、分包几大子模块组成。通过任务单的制定下达过程，监控、管理各个施工班组的计划以及计划执行情况。并通过任务单的结算考核各个班组的绩效，随时发现与纠正施工过程中计划与实际完成人力资源的偏差。工资分配：该模块对不同类别的员工工资进行分类、记录和管理。对于技术含量较低的单位工程可分包给分包商，采取包干控制，降低人工费，通过分包量单与分包付款的申请审批进行有效控制。 　　2.3 机械费控制 　　实现分