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高绩效组织绩效管理 　　企业如何做到基业常青，不能单凭战略愿景和创新，必须基于构建高绩效组织这个命题来夯实企业永续经营发展的管理基石――绩效管理。 　　 　　解构高绩效组织的特征 　　 　　什么是高绩效的组织?这需要从定量和定性两个角度进行解读。 　　 　　高绩效组织的两个定量指标 　　从定量的角度来看，高绩效组织有这样两大指标：一是业绩成长性和规模性。业绩成长体现在：企业和自身同期业绩产出的增长率对比以及和行业标杆的业绩增长率对比，而规模性则一定要体现在业绩成长性的基础之上。二是盈利性和效率指标。比如毛利润增长率和净利润增长率，同时要看投入产出比反映的效率指标，如库存周转指标、其他财务指标等。 　　美国《哈佛商业评论》定义的高绩效组织为：营业收入连续五年持续保持双位数以上增长，且利润率超过同行业同期平均水平的组织。这样的组织有房地产行业的帕尔迪，IT行业的思科系统．分销／零售行业的百思买、沃尔玛，医药／生物行业的辉瑞、强生等企业。 　　 　　高绩效组织的七大定性特征 　　有些高绩效组织模型指标在短期内是无法量化的，这时可以用一些定性的特点来描述。这些特点可以用P-E-R-F-O-R-M这7个字母来表示。 　　?P(Purpose)一明确的目标 　　明确的目标主要体现为这样三点：一是组织成员能够清晰地描述各自分解的目标、工作标准和KPI；二是目标十分明确，具有挑战性，符合SMART原则；三是实现目标的策略、路径非常明确。 　　?E(Empowerment)一赋能授权 　　赋能授权指团队组织已从集权权澡向体系流程分权的方向过渡，团队成员感觉个人拥有了某种能力，整个群体也拥有了某些能力。团队在组织中的地位提升，自我决定权提高，支配权比较大。比如说麦当劳，过去员工没有权利给顾客超过两包以上的番茄酱，需要请示主管，而近些年来已经改变了这种方式，越来越多的事情员工都可以自己做主了。 　　 　　 　　当然赋能授权还需明确三大规则：一是要将合理的规则、程序和限制同时交给组织成员；二是成员有渠道获得必要的技能和资源，能知道该怎样在指定的范围内做事，在政策和做法上能够支持团队的目标；三是成员互相尊重，并且愿意帮助别人。 　　?R(Relation and communjcation)――关系和沟通 　　在关系和沟通方面，高绩效组织表现出的特征是：成员肯公开而且诚实地表达自己的想法，哪怕是负面的想法；成员会积极主动地聆听别人的意见，能意识到善于聆听是沟通的前提；不同的意见和观点会受到重视，并且有制度、流程保障这些建议意见能够被尊重、被采纳。 　　?F(Flexible)――弹性 　　组织成员能够自我调节，适应外部、内部环境的变化，这有赖于制度的刚性和执行的弹性相结合．有利于组织成员很好的“补台”意识和责任担当。 　　?O(Optimal productivity)――最佳的生产力 　　这一点是指组织成员很清楚自己的产品产出和对下一道工序负责任的要求，对产出和产品质量、交付、成本都有清晰的认知和考核措施。 　　?R(RecognitiOiq)――认可和赞美 　　组织士气要得到提升，不是靠奖励这一唯一的手段，还可以靠尊重、信任、欣赏、理解、支持、关心、认可和赞美等非物质激励来提升团队的士气。 　　?M(Mora Je)――士气 　　在高绩效组织中，每个人都乐于作为团队中的一员，都很有信心，而且士气高昂。如果团队成员对于自己的工作都引以为荣，而且很满足时，团队的向心力就会很强。 　　 　　构建卓有成效的绩效系统 　　 　　绩效肯定是千出来的，而不是考核和管理出来的，但是，构建一个好的绩效管理系统，则可以事半功倍地助推组织高绩效运转。 　　所谓绩效管理，是一种通过绩效计划、持续反馈、业绩评估、绩效回报四个不断循环的步骤来完成对被考核人持续的绩效评价，并将评价结果应用于企业日常经营管理活动中，以激励和帮助企业和员工进行持续的绩效改进，并最终实现企业的战略和目标的管理活动(如图1)。 　　高绩效组织的绩效管理并不是传统组织中单纯的绩效考核，考核下属是否完成工作任务并非管理者的目标，绩效管理的目标在于让组织继续高绩效、高增长地运作，甚至发展壮大。高绩效组织的绩效管理是根据组织的战略目标制定各团队、员工的目标，并在管理过程中实施组织目标分解、沟通、指导、辅导、考核、激励等多种措施，使企业管理更加有效。为支撑各项管理的实施，必须建立起精细化和实用化的绩效管理体系。笔者认为这个体系应由以下四部分构成。 　　一是绩效管理架构。它是企业建立绩效管理体系的基础，是企业目标分解的组织架构，也是企业目标实现的组织机构，它由三个层级构成，即员工绩效、部门绩效和公司绩效。 　　二是绩效指标体系。它是使分解