鲁信天一打造最适合自己内部管理体系.docVIP

鲁信天一打造最适合自己内部管理体系 　　提到山东鲁信天一印务有限公司，大家首先想到的就是其“做全国最好的彩盒生产供应商”的目标与决心。在鲁信天一向目标努力并不断取得佳绩的过程中，全方位且细致深入的内部管理体系功不可没。 　　鲁信天一根据企业自身特点打造的内部管理体系在同行间广受关注和好评，这期商学院就让我们一起，请专门负责内部管理工作的鲁信天一副总经理刘兆力为我们讲讲鲁信天一的内部管理经验。 　　结合实际，动态调整 　　根据理论知识，并结合自身实际情况不断对管理进行调整和修正，使之成为一个动态体系，是鲁信天一在内部管理上坚持的最重要法则。 　　很多包装企业都在运用以考核为主的绩效激励体系，鲁信天一最初采用的绩效激励体系就是建立在计件制基础上的考核体系，“件数”是衡量企业员工绩效的主要标准。但随着企业发展，鲁信天一发现这种考核标准会使员工只重视产品的数量，而忽视质量、损耗等多个重要因素，因此，鲁信天一决定对之前的考核体系进行调整。 　　刘兆力为我们举了个例子：“比如原来计件考核时，工资按照‘分’来计算，即把件换成分。假设一分是25元，那不管员工干得好坏、质量如何，每分拿到的钱都一样，这样员工难免只顾提高产量。”针对该情况，鲁信天一综合产量、质量和消耗（包括纸张、油墨等的消耗）等生产环节中的多个因素作为绩效考核标准，对员工绩效进行排名。“以前平均的每分25元可能就变成前四名是27元、后四名是23元。就是说，干同样的活儿，质量、产量、消耗不一样，工资也有差别。这样一来，员工既关心产量，也关心质量和消耗，在保证生产效率的同时大大提高了产品质量，降低了生产成本。” 　　除了在考核标准上进行调整，鲁信天一还根据行业特点灵活调整管理策略。鲁信天一的主要客户是药厂，而药厂的生产有比较明显的淡旺季，由于冬天药品易存放且市场需求量大，为旺季；夏天则属于药品的消耗阶段，为淡季。作为药厂的配套服务行业，药品包装企业也呈现出较明显的淡旺季特点：九月到来年四月是旺季，即主要运行期；四五月份到八月底是淡季，为企业休整期。为了尽量缩短产品的存放时间，减少库存费用，就要把握药厂的需求，尽量减少提前生产。根据这个规律，鲁信天一的考核标准也“因季节而异”：冬天订单多的时候，产量成为整个生产过程中的突出矛盾，激励大家在考核中提高产量的比例，以保证交货；淡季的时候则相对提高质量、消耗的考核比例，利用订单较少的机会对管理进行总结，对设备进行维修，对员工进行培训，为旺季的发展积蓄力量。 　　从个人到团队，考核体系全覆盖 　　计件考核每个月都有排名，月排名累积后自然生成年排名，年终考核时无需再单独进行评选，都是靠平时的“数据说话”。但这种一是一、二是二的计件考核只涉及员工个人，于是鲁信天一在将计件考核标准随时进行调整的动态过程中，还将考核从个人延伸到团队——每个月除了对员工进行计件考核，还对班组进行考核，使班组形成团队意识。举例来说，虽然印刷环节中机长、副机长和助手因职位不同，每一分对应的钱都不一样，但如果该组在部门排名中位列第一的话，相同职务每分对应的钱要比其他组都高。 　　除了班组考核，部门考核也被提上日程。鲁信天一目前有九个部门：总经理办公室、人力资源部、财务部和审计部属于综合管理部门，此外还有生产部、供储部、销售公司、印前部和质检部。每月进行的部门考核中，公司对部门的考核占20%，包括纪律、制度执行、计划完成等整体情况；剩下的80%按照流程，由部门之间进行考核，互相打分。比如，以前当生产部生产某种产品时，发现纸张没跟上，考核时会投诉供储部；供储部则以纸张没跟上不怨自己，而是资金短缺、没钱买纸为由进行回应；财务部又称是因为自己的流动资金不够……部门间互相踢皮球、推卸责任的情况时有发生。部门考核评分制推行后，各部门的怨言和理由通通无效，供储部耽误生产部的原材料使用，就只能被扣分。这种方式看似“不讲理”，却把责任和权力下放到了各部门，让各部门更好地进行自我管理，把职责范围内的事情做好。每个月通过对各部门的考核排出名次，同样，每年根据每月的排名进行总排名。 　　随着计件考核和班组、部门考核的逐步完善，管理岗位等非计件工种也被纳入考核体系。根据非计件考核员工分管的工作性质和具体工作职责提出指标，制定评价和衡量标准。以8分为基准，每月进行考核，考核结果由每月四百元的浮动工资体现。如供储部门负责原材料调度的员工，虽不能按计件标准对其进行绩效考核，但部门出现问题时，分管工作的员工也要担责。这样一来，把部门的指标分解到每个员工，使部门的考核和个人工作业绩挂钩，实现了利益全覆盖。 　　每个部门和每个班组都是单独的利益共存体，整个公司又是一个大的利益共存体，由此，鲁信天一全覆盖的积分竞赛绩效考核体系得以形成。 　　“将质量把控进行内部市场化，各部门间的互检和专