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高绩效文化导向下绩效管理 　　企业文化若能与绩效管理实现有效结合，则能使绩效管理这个硬梆梆、冷冰冰的东西有一点人性化的味道。 　　 　　跨文化管理学家霍夫斯泰德认为，企业文化是“一个组织的心理资产，可以用来预测这个组织的金融资产在5年内将会发生什么变化”；国内有些学者则认为，“企业文化譬若水势，可载舟亦可覆舟”，由此可见企业文化的无形效力。企业文化若能与绩效管理实现有效结合，则能使绩效管理这个硬梆梆、冷冰冰的东西有一点人性化的味道，使绩效管理由一个让人畏惧的考核工具转变为员工追求自身价值的标尺。H公司正是做到了这一点，通过构建高绩效文化导向下的绩效管理体系，将二者很好地融合，从而铸就了辉煌。 　　 　　一、高绩效文化理念的引入 　　 　　绩效管理是帮助企业维持和提高生产力、实现企业目标的最有效手段之一。绩效管理的成败直接决定着企业的业绩。我国众多企业绩效管理体系的建设仍处于初级阶段，大部分企业对绩效管理的认识不够，绩效管理体系尚不完善。不管是高层管理人员还是普通员工对绩效管理诟病颇多，如评估标准不明确、评估过程不公开、反馈不及时、信息不畅通等等。究其原因，就在于企业忽略了实施绩效管理的前提――与之相适应的高绩效企业立文化。 　　高绩效文化就是强烈追求优异绩效、强烈渴望成功的文化。因此，员工行为规范、优秀员工标准等价值判断，也必然围绕追求高绩效来展开；人力资源管理制度，也应当以高绩效为导向进行设计。在这样的文化中，员工会自动自发地提高个人能力以提升绩效，组织会依据绩效对员工进行评价，员工的薪酬、奖励、晋升均依据绩效而非领导者的主观判断。 　　 　　二、H公司高绩效文化导向下绩效管理体系的构建 　　 　　H公司成立于1988年，专门从事通信网络技术和产品的研究、开发、生产与销售，公司年销售额为462亿元人民币，其中海外销售额22.8亿美元，H公司已经在全球建立了8个地区部、55个代表处及技术服务中心，销售及服务网络遍及全球。 　　 　　(一)梳理价值观，建立并强化追求高缋效的基本理念 　　文化建立，从心开始。企业需要梳理基本的价值观，将所有与追求高绩效冲突的理念和价值判断进行排除，并围绕高绩效文化构建新的文化体系。H公司通过梳理公司的价值观，提炼出了公司追求高绩效的核心价值观，即聚焦客户关注的挑战和压力，提供有竞争力的通信解决方案和服务，持续为客户创造最大价值。 　　H公司将其企业文化定位于高绩效文化即源于公司的使命：为客户创造价值是企业存在的唯一价值和理由。H公司针对客户的需求进行了深入的分析，认为对于客户来讲，其需求的内涵可以概括为三点：低价、优质和及时完善服务。这既是客户最基本的价值判断，也是客户选择合作伙伴的唯一标准。企业要持续不断地满足客户的这种需求，必须具有强大的价值创造能力，这种能力在企业内部的具体体现就是高绩效。高绩效是保证实现客户需求的基础和出发点，因此，企业的愿景、使命、基本价值观、战略、组织及业务流程必须聚焦于高绩效，公司企业文化的核心必须也只能是高绩效。H公司的高绩效企业文化承载了公司核心价值观，使得公司的Z-2需求导向战略能够层层分解并融入到所有员工的每项工作之中，由此形成了基于客户导向的高绩效企业文化。 　　公司管理层认为：每一种文化对着的都是高绩效，高绩效能够支撑企业的持续发展，给客户带来价值，给企业带来利润，给员工带来好处。 　　 　　(二)基于高绩效文化导向的绩效管理体系的构建 　　H公司在企业文化的建设中不仅融入了公司的愿景、使命和战略，而且很注重其他管理体系与企业文化的融合，特别是绩效管理体系。H公司通过构建绩效文化导向的绩效管理体系，向组织中的每一个成员表明，公司真正需要的、重视的和奖励的是什么。这一方面将无形的企业文化制度化并得到贯彻实施，另一方面也保障了绩效管理体系的顺利实施和有效运行。 　　 　　1.基于高绩效文化设置目标体系，构建吻合公司文化的绩效考核体系 　　H公司基于高绩效文化建立的绩效考核体系，出发点总是基于高绩效、落脚最则总是客户需求，始终体现着高绩效文化理念的执行。在构成H公司绩效考核体系的各阶段都紧紧围绕企业使命和愿景、企业战略目标，通过绩效管理组织与责任体系，借助KPI和平衡计分卡等考核方法的综合运用，把各级员工的绩效考核与企业目标、业务重点和关键绩效指标有机地联系在一起。 　　如图1所示。公司总体绩效目标体系从企业组织结构纵向进行分解，将企业战略目标层层分解出公司、部门、岗位各自的业务重点，进而借由绩效目标提取出各自对应的关键绩效指标，这些指标最终也将是各级任职者绩效考核的基础。 　　 　　(1)确定企业战略目标 　　明确的战略目标是企业战略有效实施的前提。H公司清楚地认识到这个道理，在多年的实践中，总是根据内外