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国有企业人力资源管理员工培训与开发职能实施现状及策略 　　【摘要】本文主要对国有企业人力资源管理员工培训与开发职能实施现状及原因进行了分析，并对国有企业人力资源管理员工培训与开发职能实施策略进行了论述，以供同仁参考。 　　【关键词】国有企业人力资源管理；员工培训与开发职能；现状；策略 　　一.前言 　　对人力资源的开发是人力资源管理的重要和突出的功能，这里的“开发”包含两层意思：一是指对人力资源的充分发掘和管理利用，另一方面则是指对人力资源的培养和发展。通过开发，员工的才能得以被尽量利用，他们的潜能也得以充分扩展和发挥；同时，对员工的培养又是一种强有力的激励因素，能激发起他们积极的创造性的工作热情。 　　日本松下电器公司有一句甚为企业界所推崇和赞赏的名言，叫做：“出产品之前先出人才。”其创始人松下幸之助更强调：“一个天才的企业家总是不失时机地把对职员的培养和训练摆上重要的议事日程。教育是现代经济社会大背景下的‘杀手锏’，谁拥有它谁就预示着成功，只有傻瓜或自愿把自己的企业推向悬崖峭壁的人才会对教育置若罔闻。” 　　随着21世纪的到来，信息化时代和全球经济一体化不以人们意志为转移地向我们走来。企业要在21世纪生存和发展，至少要具备三个基本条件，那就是：有助于企业高效运行的组织结构体系，维持企业健康运行的强大核心战略，保证企业运行活力的员工素质（包括经理人员和普通员工）。当代企业组织的健康发展和竞争力的培养离不开强大核心战略，强大核心战略的贯彻需要同当代生产力和科学技术相适应的组织结构体系支持，而具有高素质的员工是所有这一切的保证，是支撑起高效企业组织结构体系和强大核心战略乃至企业竞争力的必不可缺的强大基石。所以，对企业员工进行培训来提高员工的素质，是为了适应新的时代日趋激烈的全球竞争的需要。 　　中国的改革开放，使中国越来越融入到世界经济大家庭之中，随着中国已加入WTO，中国企业将面临来自全球的激烈竞争。国外企业特别是世界500强企业无论是资源实力，还是组织和战略，都大大优于中国企业，在人力资源的开发上更是有其独到之处，保证了企业可持续发展。例如，通用电气公司总裁韦尔奇特别重视人才的培养，每年花费在员工培训上的费用不止亿万。韦尔奇的人才战略不仅为公司的巨大发展创造了良好条件，而且如今美国许多大公司的高层主管也都来自通用电气公司，因此通用电气公司被称之为“经理人才的摇篮”。就中国国内而言，许多外资企业同中国企业激烈地争夺人才，他们以优厚的待遇吸引大批优秀人才为其工作，使中国企业（特别是国内的国有企业）在人才方面更见窘迫，国有企业为解决人才“危机”，一方面要从外部积极引进紧缺人才，另一方面对企业内部的人才资源的存量一定要着力保护与激活，要建立科学的、旨在哺育员工潜能的培训机制，开发人才，培养人才。 　　二、国有企业人力资源管理员工培训与开发职能实施现状及原因 　　目前国有企业的人力资源管理部门在履行员工培训与开发职能时存在很大的困难，原因是多方面的，归纳起来主要有：企业经营者观念转变滞后。企业的自主经营是在经营者的组织下进行的，经营者的观念和行为在很大程度上影响甚至决定着企业员工培训的发展趋势。在计划经济年代，绝大多数企业只重视物质资本的投入，而未曾意识到人力资本投资的重要性，这种“重物轻人”的传统落后思想时至今日对相当多的国有企业经营者仍有很深的影响。部分国有企业经营者仍然将人力视作成本，认识不到人力是一种资源，是一种可以为企业带来巨大财富的资源。因此在员工的教育培养问题上，认为是可省则省。部分国有企业经营者短期经济行为膨胀。因为中国特有的管理体制、干部任用和负责制度，国有企业的经营者大多实行任期制，任期一般为三年左右。而员工教育和培训投资的收益期又较长，经营者任期内在员工教育和培训上的投资大多不能在其任期内完全发挥作用，任期内的员工教育和培训投资也难以在任期内完全得到补偿，这就使得追求短期收益最大化的国有企业经营者往往不愿进行教育和培训投资，而将所有的人力、物力、财力都投入到生产中去。国有企业面临人才流失的困扰。由于国有企业经济不景气，亏损严重，与外资企业或其他非国有企业相比，员工收入水平低，加上其它因素的影响，造成国有企业人才流失严重。企业花了很大的人力、物力、财力培养教育员工，而员工知识与技能提高后却一走了之，国有企业成了其他企业的“培训基地”，这极大地挫伤了国有企业办教育和培训的积极性。国有企业效益低本身也严重削弱了企业在培训上的投资能力。国有企业由于效益低下，在人力资源开发上的投入相当少。目前发达国家的人才开发投入占GDP的2.9%，而我国仅占0.8%。]据调查，只有30%的国有企业象征性地拨一点教育、培训费，年人均在20元以下，而加速人力资本投资的国有企业仅5%以下。大多数亏损企业已基本上停止了人力资