润滑油营销策划管理课件.ppt

;在快乐中 学习和提高; ; ;;一、目前的现状 （一）近几年石油公司经营长城润滑油的回顾 1．主要成绩：销售总量增长43.6%，终端销量增长 92.3%，占有了约25%的工业油市场份额，长城品牌影响扩大，培养出一支较强的润滑油营销队伍。;2. 销售结构分析： 石油公司的终端销售 有效销售 经销商的终端销售 经销商的库存 二级经销商的非长城转换 调合厂的品牌转换 有效销售的概念： 真正的终端销售;石 油 公 司;3. 困扰大家的主要问题 渠道问题 价格问题 终端问题 任务与发展问题;（二）困扰大家的主要问题分析 1.渠道、价格问题： A．渠道多，价格乱 长城分公司、石油公司经营部、一级经销商、二级经销商、加油站、轻油经营部、门店等 大家都卖长城润滑油，如何卖？没有定位好； 经常出现一个终端客户有几个长城油经营单位报价竞争； 市场上长城润滑油有N个价格，石油公司仅能控制经营部的价格。;B．渠道冲突油： 润滑油分公司——石油公司 省石油公司——省石油公司 石油公司经营部——轻油线（或加油站） 石油公司——经销商——润滑油分公司 经销商——经销商 经销商——非授权经销商;C．经销商渠道不受管理、控制 一级经销商关系松散，不受管理 非授权经销商无法管理，窜货、假货泛滥 对经销商的终端客户不了解 经销商的价格不受控，中间渠道存货经常冲击市场;2.利润问题： 由于渠道乱、不受控、恶性竞争 市场价格经常不到位（假货、窜货、前期库存） 石油公司为保任务数量，低价销售，利润低 经销商利润低、积极性不高 做企业不讲利润是不能持久的;3.终端问题： 终端拓展缺乏区域性总体策划、组织 终端市场占有率不高，特别是大客户 经营部、经销商端拓展缓慢， 现有终端客户缺乏管理、忠诚度不高，常有流失;4.任务问题： 大家都觉得任务重，完成指标难 任务与有效销售、市场占有率相脱节 为了完成任务，经常会出现非有效销售 任务与上述渠道、价格、终端等相冲突;互动： 针对上述问题，各小组讨论，你们有何对策和建议？;二、营销策划 （一）工业润滑油渠道策划 ◆ 渠道是企业的命脉，渠道不通，则企业危险；渠道混乱，则企业病重。 ◆ 渠道混乱，价格策略无法推行，也导致价格混乱； ◆ 企业健康的生存、发展，就要有畅通的渠道。 ◆ 渠道就像修路，路修得不通畅就要赛车， 渠道需要策划。;经销商规划设置就像栽树，少了不能覆盖，密了大家都不能成长大。 ;1.背景分析： 长城润滑油前身是中石化各炼厂的润滑油 品牌整合 ； 原来各自为战，互为竞争； 石油公司、社会经销商原来都是他们的渠道、客户，是竞争者； 体制改革后，长城润滑油统一由石油公司销售，经销商成了石油公司的渠道； 石油公司、经销商如何卖长城润滑油，没有很好策划、定位和管理。;特别是经销商都是原来移交过来的，本来就有重叠，石油公司后来又发展了一些新的经销商，重叠设置严重； 一级经销商的权利义务没有执行、监控； 二级经销商没有任何条款约束； 存货、假货、窜货造成价格长期混乱； 所有这些，整合的优势没有得到很好发挥，反而造成冲突、内耗； 只要我们针对病因，辩证施治，就能建设一个高效畅通的渠道。;2.SWTO分析 （1）石油公司经营长城润滑油的SWOT分析 ;（2） 经销商经营长城润滑油的SWOT分析 ;（3.）结论 石油公司要完成长城润滑油的销售任务，光靠石油公司自己，不要经销商不行。反之，光靠经销商，石油公司自己不直销不行。 石油公司有自己的优势，经销商也有自己的优势。其优势、劣势正好互补。;2.目标 建设一个高效、受控的经销商渠道体系，长城润滑油市场份额、销量不断扩大、增长。;3.战略 “用他人之长，补自己之短”。要做大做强长城润滑油，必须利用社会经销商的力量； 润滑油市场的激烈竞争，实际上就是渠道和终端的竞争，谁掌控渠道，掌握终端，是就赢得市场。通过建设一个高效、受控的经销商渠道体系，并通过经销商管理，掌握经销商的终端市场。 “我们是通过经销商进行销售的，而不是把润滑油卖给经销商！”;4.具体做法 A.石油公司与经销商定位： 石油公司的定位：大型终端客户的开发与销售、经销商的管理 经销商的定位：做终端的经销商，中、小型终端客户的开发与销售，不得做批发。 大中型界线：各地工业规模不一样，因地而定。 历史遗留客户，可以按客户群保留，也可移交。 ;B.经销商的设置 经销商一律都是授权经销商，都必须承担权利和义务，接受管理； 新建区域，按经销商的能力大小，划分区域的大小，区域不一定按自然行政区，一区域设一个经销商； 老区域原有老经销商，一个区域内有多个的，如符合公司要求的，继续保留，按客户群划分，叫客户群经销商。不符合要求的逐步淘汰；并按一个区域一个经销商过度。;C.运作模式 石油公司设