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企业跨组织成本管理能力培植动因与技术 　　一、引言 　　现今，中国企业的成本管理面临严峻挑战。随着《劳动合同法》的进一步实施，以对内延长劳动时间的方式来降低成本不再可行；持续的通胀预期下，原材料与燃料的价格一路上扬；“科学发展观”对环境保护的要求使企业的环境成本大大升高。中国企业曾经依靠制造环节低廉的人工、资源和环境成本获得的低成本优势难以为继，企业的当务之急是在生产制造环节之外寻找新的成本降低空间。 　　与此同时，受“核心竞争能力”理念的影响，有远见的企业纷纷专注于核心业务，将不构成自身核心竞争力的业务外包给供应链中的其他公司，外包与OEM成为企业战略决策的内容，单个企业的竞争优势越来越依赖供应链中的上下游公司。郎咸平教授指出：今天的国际竞争已经不是企业的竞争，也不是产品的竞争，而是进入到了一个前所未有的、全新的产业链竞争阶段。产业链竞争时代中，企业能否与供应链中的公司建立伙伴关系、共同获得供应链整体优势的能力也成为企业自身核心竞争能力的重要部分。这为成本管理提供了新的发展空间。成本的锁定效应（Locked-in effects）表明：供应链上游公司的产品研发阶段可以决定高达80%的最终产品成本，成本动因在供应链中的不均匀分布告诉我们：企业必须以自身为起点，向供应链上游追溯成本发生动因并加以控制，才能获得新的成本优势，成本管理跨组织化是其发展趋势与必然，这就是跨组织成本管理（Interorganizational cost management，IOCM）。 　　二、IOCM之动因分析 　　（一）产品规格的信息不对称：战略外包对传统供应链关系的冲击 随着公司对自身核心竞争力的追求，业务外包成为未来商业的发展方向（BryceUseem，1998），外包可以充分利用供应商的成本管理效率、对产品功能和质量的更深入的了解，甚至是供应商对新技术的整合能力或是文化（MonczkaTrent，1991）。因此，外包业务的范围在不断拓展，不仅包括商品（product），还包括流程（Process），其内容越来越复杂，价值也越来越高，外包已经成为企业的战略职能之一。战略外包带来的一个问题在于：在购买商和供应商之间产生了产品规格（specification）的信息不对称（Cooper Slagmulder，2004），突出表现为购买商对外包产品的生产制造过程不了解，对产品设定的规格过高。若供应商根据购买商要求的过高的产品规格进行生产，其结果是产品成本中存在着很多无效成本。对仅关注企业内部成本的传统成本管理来讲，这种由产品规格信息不对称带来的无谓成本升高是一个无法触及到的区域。 　　换个角度来看，产品规格的信息不对称更多的意义在于为成本管理提供了新的空间，但这需要一个发现的过程。传统的供应链关系中，外包决策的潜在假设是购买商和供应商之间不存在信息不对称（BaimanRajan，2000），原因是购买商和制造商忽略了产品规格的信息不对称。购买商和制造商的交易对象是高度同质化的标准产品，双方之间交流的内容主要是价格和交付时间等信息，在这种纯市场（Pure market）关系中，购买商和制造商之间的交易是零和博弈（Zero-Sum game）（ClarkFujimoto，1991），经济订货量模型（EOQ）的运用就是例证。在战略外包日益流行的今天，产品规格的信息不对称程度将会越深，传统供应链中购买商和制造商之间的竞争关系甚至不能够发现这种信息不对称而无益于双方的成本降低。 　　（二）目标成本法：产品规格信息不对称的发现机制 目标成本法从最终产品的预计售价中倒挤利润得到目标成本，其优势在于将成本压力向产品上游进行分解和传递，激发产品生产各方控制成本的积极性。供应链关系中，目标成本法通过制造商的投标报价机制来实现产品功能和目标成本的分解。当存在产品规格的信息不对称时，购买商设立了过高的产品规格，制造商按照这种规格生产会导致产品的实际生产成本超过目标成本（即报价），从而无法获得预期的利润，制造商会进而寻找成本超支的原因，产品规格信息不对称会因此被发现。在这一点上，目标成本法作为发现机制，其意义十分重要。 　　产品规格信息不对称得到发现并不意味着它就可以自动实现，原因在于目标成本法是一种市场关系。购买商将冷冰冰的成本数字抛给制造商去实现，而没有双方之间的交流。解决产品规格的信息不对称问题需要购买商够制造商纳入到产品的规格的设定过程中来，通过改变产品的规格来实现成本的降低。只有这样，目标成本法才可以通过产品规格设计环节，将消费者需求与产品获得过程连接起来（CooperChew，1996；CooperSlagmulder，1997），从而成为IOCM的核心要件（Cooper Slagmulder，2004）。 　　供应链中的购买商和制造商利用目