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唐钢集团子公司薪酬管控策略和实践 　　唐山钢铁集团有限责任公司（以下称为“集团公司”）下辖有子公司8个，与子公司签订劳动合同人员约为1.3万人，集团公司身份职工占50%以上，主要配置在各层级管理、技术和操作等关键岗位上。 　　管控初期，集团公司在对子公司经营管理策略定位上，秉承了“自主经营，自负盈亏，自我约束”的管理思想。在人力资源管理管控上，其组织架构、人员招聘、薪酬分配、业绩考核等全部由其自主决定。 　　 　　一、薪酬管理中凸现的问题 　　1．增长机制不健全，分配制度不统一 　　一是大部分子公司没有真正建立起职工工资正常增长机制，既使建立了的也不规范，一味追求职工收入最大化。有的子公司为了做大工资基数，将临时用工的劳务费、协力检修费等经济合同费用列支工资科目。二是各子公司事先没有遵循一个“统一的定式”进行薪酬分配制度的设计，导致了子公司间的工资构成和工资结构五花八门，同工种（职务）岗位人员收入差距过大。三是福利项目繁多，同一福利项目标准不一。四是工资支付不规范。加班工资计算不规范、支付不及时，考核病假、事假工资政策不一致。 　　2．内部控制偏离，超越管理权限 　　由于子公司负责人直接掌握着日常生产经营的实际控制权，一些子公司负责人超越了管理权限，肆意扩大年薪制执行人员范围，甚至出现了年薪制人员收入水平高于董事会决定年薪标准的现象。 　　3．HR人员素质偏低，管控能力较弱 　　子公司人力资源管理的人员，大多数是子公司自行聘任的，不具备统筹一个独立运营企业的专业知识和经验，面对主管领导非理性的决断或职工利益关系的协调，凸显出管控能力的缺失和有效措施的匮乏。 　　 　　二、薪酬管控模式选择及 　　措施 　　1．薪酬管控策略的选择 　　集团公司针对上述状况，从2008年起及时调整了管控策略。在保证所属业务单元之间利益平衡，充分考虑子公司人员结构、区域位置、业务板块等因素的基础上，确定了以“统管型”为主导的管控模式，并以薪酬管控为切入点，对其人力资源管理实施集团公司直接管理，各项分配政策和制度统一执行集团公司的管理制度和规定。 　　2．薪酬管理措施的实施 　　第一，依法规范企业和职工的收入关系，建立健全职工工资正常增长机制，将子公司工资总额管理统一纳入省国资委出资企业工资总额调控管理办法之中，实行“统提统挂、分级管理”。 　　为实现办法的无缝对接，集团公司特请省国资委指定机构对子公司近三年工资支付情况、利润完成情况以及国有资产保值增值情况进行了审计。依据审计结果，核定两个挂钩基数考核指标――挂钩利润考核指标、挂钩工资考核指标。 　　第二，进一步完善子公司内部工资结构与构成管理，将集团公司岗位系数工资制及各项政策制度延伸到每个工资单元。并按照统一设定的岗位工资、加班工资、岗位津贴、奖金等四大单元，实施相应单元管理措施。 　　岗位工资单元，按照集团公司岗位工资系数进行套改，并依据各子公司原有工资制度的特点，设置了“工作补贴”项，将套改后不能归类的项目或超出标准部分纳入该补贴项管理（见表1）。 　　加班工资单元，按照国家规定和集团公司加班工资支付办法进行管理，规范执行集团公司加班加点管理办法。 　　岗位津贴单元，按照集团公司评定的工种岗位和标准考核支付（见表2、见表3）。 　　奖金单元，按照集团公司年度工资基金计划安排的奖励项目和所占工资基金总额比例进行管理。同时，严格遵照集团公司下达的“技管人员奖金分配控制指导线”管理规定，协调好各类人员奖金水平关系。 　　第三，在吸纳各方股东或董事会意见的基础上，根据子公司各类人员收入水平、经营规模、经营难度以及不同行业经营特点，统一规范企业负责人薪酬考核管理办法，并在集团公司规范设定年薪标准基础上，将其年薪标准的40%作为基薪、60%作为绩效薪。基薪按月预支，绩效薪与企业年度实现利润挂钩考核。若企业年度资产保值增值率未完成100%，否决实得年薪收入的20%。若年度企业负责人综合评价被集团公司评为优秀的，按实得绩效薪的10%予以奖励。为实现企业持久发展，防止短期行为，将其最终年薪收入的20%作为任期经营责任风险抵押金，以增强企业的约束力。 　　3．相关管理配套措施的实施 　　――在系统管理方面，为提升子公司人力资源管理效用，集团公司对子公司人力资源管理实行“派驻制”，派驻人员人事、薪酬等关系隶属集团公司人力资源部。 　　――在机构管理方面，坚持精干高效的原则，并结合本企业工艺特点，由子公司重新提出机构设置和定员定编初步意见，经集团公司与先进企业对标，达到行业先进水平后核准实行。 　　――在用工管理方面，将新增劳动力资源纳入集团公司整体人力资源需求计划管理，子公司不再享有自主招录、接收各种用工形式的人员权力。集团公司统一安排用工形式和招录指南，子