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宜家和百安居跨文化战略差异分析 　　随着中国改革开放的逐步深入，进驻我国家居行业的外资企业也越来越多，其中宜家和百安居是最典型的两大家具家居用品零售公司。 　　宜家是来自瑞典、具有65年经营历史的家具及家居用品商，并定位于“自助式家居用品服务商”。宜家凭借其独特价格优势，成功地登上了世界家居零售商冠军的宝座。宜家在38个国家和地区开设了240多家商场。自1998年进入中国上海至2009年，宜家仅在上海、北京、广州、成都、南京、深圳、大连、沈阳开设了8家分店，进驻中国大陆的进程相对扎实缓慢。尽管宜家家居在全球家居零售市场上销售业绩斐然，但由于中国消费者消费习惯的特殊性，宜家中国现如今也正遭遇经营窘境，急切需要调整其跨文化管理战略模式。 　　英国的零售商翠峰集团(Kingfisher)在中国经济的腾飞时期把旗下的百安居(BQ)延伸到中国，自1999年在上海开了第一间商铺并且飞速扩张后，收购了竞争对手欧倍德(OBI)所有下属商铺，并且迅速建成63个百安居连锁店。目前，百安居为中国西部最大零售商之一，其规模相当于最大竞争者的两倍，拥有10000多名员工。但随着全球金融危机来袭以及近期中国房地产行业不景气的持续，百安居的过快扩张也成为了其发展过程中最大的阻碍。为此，百安居正在不断关闭店面，翠峰集团已经将百安居在中国市场的规模由63家调整至41家，并且对40家店面进行升级改造，这就是百安居的“瘦身计划”。 　　宜家和百安居这两大中国市场的家居巨头在进驻中国大陆的发展过程中面临了诸多跨文化管理的挑战。面对消费观时刻变化的顾客群，管理来自多元文化的员工，解决企业全球供应链和成本控制问题，制定中国本土化的营销策略等等。两家企业对这些问题的解决方式各有不同：宜家注重品牌形象的塑造，坚持其在欧美地区针对大众消费群的低价产品营销模式，维护其在全球市场内的统一性品牌形象；百安居则更注重企业本土化进程的推进，坚持企业结合当地特色融入本土产品试产的跨文化战略。这两种比较对立的跨文化战略各有优势，但同时也使得企业各自陷入不同的困境，急需转型以应对市场的变化。 　　 　　一、宜家与百安居跨文化战略差异 　　 　　宜家与百安居都是20世纪90年代末进入中国内陆地区的外资家居家具企业，较早地占领了中国内地的家居装饰市场的市场份额，在中国内地采取的跨文化管理战略有一定的相似之处。 　　两家外资家居企业在中国地区跨文化管理的战略都保持了自己的特色。宜家坚持顾客体验后消费低价产品的营销策略，百安居则坚持顾客参与设计产品设计、消费者在卖场内一次性购买所需所有产品的策略，这也是树立各自品牌形象的核心点，两家企业保持其品牌特色，这也是其全球化策略的重要组成部分。 　　两家外资家居企业成本控制意识较强。宜家坚持扩大采购范围，并且在日常经营中坚持全方位地节约成本，百安居对非直接面对顾客的后盾部门尽量开源节流，将营运费用控制在一定范围之内。 　　宜家与百安居的跨文化管理战略最根本的相同之处在于，二者都坚持将产品赋予额外的价值，而非仅仅销售产品本身的功用价值。宜家坚持将“民主精神”附加在产品上，强调自我主宰的自由理念。百安居则将销售产品看作一个过程，认为产品伴随着让顾客满意的服务已经成为产品的重要部分，强调方便顾客的同时满足顾客参与产品设计的心理。这种为产品增值的类似行为，已经成为各行业获取更多顾客的法宝，只有转变产品销售理念将顾客需求放在首位，才能获取更大的市场获得更多的利润。 　　但宜家和百安居在中国地区的跨文化管理战略存在着较大的差异，这些差异体现在两家企业发展过程中的各个方面。这些差异的分析可以采用4Ps营销模式(TheMarketing Theory of 4Ps)进行，即从价格(Price)、产品(Product)、分销(Place)、促销(Promotion)四个方面分析两家企业各自战略的不同之处，具体表现在以下几点。 　　 　　(一)价格(Price) 　　宜家与百安居二者的产品价格战略各有不同。宜家强调定位于大众消费者，产品定价低，并且偏好采取降价政策吸引顾客。百安居尽管也有强调过产品价格低廉，但事实上大部分家居产品消费者认为百安居的产品价格在中国内地属于中高水平，百安居的顾客多是家庭生命周期属于成熟期经济压力相对较小的中年顾客。宜家更强调产品价格低廉，百安居在价格方面的控制力度显然没有宜家强。由此可见宜家与百安居的产品定价战略侧重点不同，对于产品价格的关注力度也不尽相同。 　　 　　(二)产品(Product) 　　尽管宜家和百安居两家家居家具企业的产品都种类繁多、设计样式多种多样，但二者产品定位方面却有所不同。宜家更注重产品的细节设计，产品风格属于时尚活泼型，而且产品设计过程中更关注年轻顾客小户型家庭的需求，如产品放置如何节