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传承品牌基因 构建服务式伙伴的关系 　　近几年，中国家电产业大环境发生明显变化，厨电行业竞争也日趋激烈。厂家、代理商、包括分销商团队，如何在竞争态势中保持本身的品牌优势和良好的盈利空间？近两年好太太电器的连续发展证明了在“厂商合作共赢”的品牌基因下，厂家携手商家，在市场上持续不断的放大品牌张力与合力。 　　由政策引导到终端引导 　　厂商合作，共生共荣可以说是好太太电器从上世纪九十年代成立以来就有的品牌基因。1996年，好太太有了自己的第一批代理商。包括陆续加入的商家，这些“老伙伴们”至今依然与我们保持着良好的合作关系，是好太太电器的核心商家群。从那个时代开始，好太太创始人老健明并没有采取单纯的压货方式与代理商合作，而是采取“伙伴式”关系与大家“合伙经营”，商业之外尚有情。 　　2012年，好太太在夯实产品线基础上，开始走向更为科学化和现代化的营销管理之路，即服务式管理。对于与代理商合作的关系，更多定义成“服务于合作伙伴”。从性质上来看，绝大多数的传统制造型企业并没有摆脱“你打款，我压货”的固有思维。过去，传统厨电企业的做法基本为“老三套”，放政策、压货、催款，而忽略了代理商库存管理和市场动销，这种恶性循环导致在2013、2014年的行业攻坚阶段，很多代理商面临高库存风险，甚至发生崩盘。 　　对于好太太来讲，已经开始通过服务、营销、管理模式的改变，打破僵硬的思维模式，探索一条更新、更有效的路径，完成厂家、代理商目标一致的融合。 　　从好太太营销中心职能的调整上，可以看出这一切实的改变。实际上，多数企业以回款效益作为规模性目标，好太太从营销上开始着手，自市场部建立以来，将各项职能进行细化。除了招商之外，将活动项目提到重要日程。活动的对象不仅包括代理商，还包括与代理商一同辅助分销商开展市场活动；与此同时，建立起代理商之间相互沟通的平台，加大商家之间沟通的密度和频率，相互之间交叉学习、支援活动。 　　对于厂家来讲，对代理商要做两方面的工作，一方面做服务，一方面做引导。我们将好的模式和好的思路通过正能量的引导方式进行梳理，传递到代理商、分销商层面。从2015年开始，尤其是2016年全年持续的“伙拼”活动，我们已经完成了由政策引导到终端引导的转型。 　　完成综合考核指标的过渡 　　从企业内部的团队来看，好太太的团队经过了裂变、扩充、细化几个阶段。市场部团队工作和职能进一步细化，既有策划团队，也有终端服务团队。这两项职能的细化和强化，使我们完全摆脱了“商家打钱、厂家给政策”的老套路。而是开始主推终端。 　　所谓主推终端，首先要求业务人员要对终端有足够的了解，包括门店规划、选址、建设、培训、推广；而后用户服务部再继续开展服务和营销。发展到这个阶段，我们并没有考虑以打款压货这种形式给对方施压，而是将团队的工作重心完全放在终端的建设和推广。 　　2016年开始，好太太又成立了“市场驱动力”部门。听上去，市场驱动部门的性质与推广部有些类似。但实际上，驱动部承载了更多的责任，即帮助代理商组建团队、锻炼团队、管理团队，而且更重要的是，能够帮助代理商与分销客户建立一种良性的服务关系。这也是将厂家的服务理念下达并切实执行的一种非常有效的方式，形成从厂家到代理商、代理商与分销商之间的良性循环和互动，保证“服务营销，厂商共赢”的战略至上而下的真正贯彻和执行。 　　之所以好太太内部业务团队发生这些裂变和改变，其原因在于已经改变了回款的考核方式，而是将考核的指标和重点集中在对“参与度”的考核，包括代理商团队、分销商团队每次活动的参与率、从代理商、分销商处得到的评价和感受，将这些作为对工厂团队工作的主要考核内容，从商家层面反馈的真实意见，实现 “以战带练”。 　　“以战带练”的真正目的，在于带动终端门店的销售，更在于在商家层面实现真正的“授之以渔”。让代理商知道、了解、掌握怎样销售、怎样做活动、怎样引流，这样才能将商家仓库里的产品卖出去，实现真正意义上的销售。 　　如果仅仅是将货压给代理商，库存越积越多，无异于杀鸡取卵。库存动不起来、市场动不起来，无论工厂还是商家，都很难赢得发展。 　　从过去回款指标到今天的综合考核，服务营销团队的职能得到了彻底的转变。以培训数量和质量、活动次数和效果评估、发货情况为主要考核项目，从内部团队的思维转变开始，逐渐渗透并引导代理商群体意识的转变。 　　关注门店 推动扁平化管理 　　关注门店，是好太太服务营销的主旨思想，也是一切活动的最终目的。 　　对于代理商来讲，当看到厂商合作在市场上的效果之后，对于工厂对门店的改革管理和指导非常认同，门店产出效益的提高无异于对代理商最有力的帮扶。 　　实际上，渠道扁平和门店的扁平化管理时代已经到来。好太太很多优秀的代理商都在做这种自我扁平化管理。贵州和湛江的代理