企业集团管控问题的研究.doc

企业集团管控问题的研究 　　摘要：集团是企业规模化发展的必由之路，是企业家们的梦想，而集团管控又是确保企业实现集团化管理目的的主要手段。正确的集团管控，利于发挥集团优势，降低集团劣势。没有正确集团管控的企业集团，可能会导致集团利益受损，甚至加速集团整体的灭亡。本文结合集团管控的实际工作，依现行法律法规和政策，谈谈对集团管控的思考，以兹供走在集团管控路上的企业集团借鉴和指正。 　　关键词：依法进行集团管控 发挥集团化管理的优势 弱化集团化管控的劣势 　　集团化是当今企业发展的必由之路，是企业家们的梦想。通过集团化运作，一方面是为了增强企业整体的实力和影响力，另一方面企业家也想借此实现自己的人生价值，为社会发展多做贡献。下面就结合集团管控的工作实际，谈谈如何认识集团，如何做好集团管控。 　　一、集团 　　集团，一般是指为了一定目的组织起来共同行动的团体。《企业集团登记管理暂行规定》中规定：企业集团是指以资本为主要联结纽带的母子公司主体，以集团章程为共同行为规范的母公司、子公司、参股公司及其他成员企业或机构共同组成的，具有一定规模的企业法人联合体。从法律上讲集团成员单位均应具有法人资格，同一个或同几个自然人投资多个公司所形成的关联公司不是法定意义上的集团，不能享受法律意义上集团的诸多政策优惠和支持，但就公司自身管理层面来讲，可以进行集团化的组织管理。我们这里所谈的集团管控是针对实行集团化管理的所有经济利益联合体的管控。 　　（一）集团的Z优势和劣势 　　集团的优势主要包括以下6项： 　　规模效应。通过规模化运作可以达到1+1大于2的效果，以提高整个集团的运营效率，一定程度上放大了企业的商誉。 　　范围效应。由于集团运作的范围更广，决定了集团企业文化的影响力更大、更广、更深远。 　　速度效应。作为集团依托于资本优势及规模效应，其营销策略和经营战略对同行业中其他企业的影响速度会更快，如产品的价格等。 　　协同效应。集团内各独立公司可利用整合权力，集中集团高端交际优势，开展各种事务的谈判；集团内部也可以通过合理的税收规划，获取更多税收利益。 　　结构效应。产业发展必将遇到产业周期的波动，每个单体企业都将会面临生死交替，但作为集团企业，各单体间则具有一定的互补性，在一定程度上可以确保集团中各个单体立于不败之地。 　　资本运作效应。集团公司可通过多元化经营，分散资金集中于某一行业的风险，提高资金的安全性。集团公司往往是资本市场的宠儿，对于法律意义上的集团公司，还可以获得更多融资优势，企业只有借助于资本市场，才能达到立体、几何级的增长。 　　（二）集团公司的劣势 　　多层次的组织结构会带来损耗。多层次的管理架构使得集团上行下通管理不畅，带来管理成本增加和管理资源损耗。 　　多法人层级会带来冲突。各法人体对外均具有独立法人地位，不同级别的法人体之间，同一级别的不同法人体之间的利益之争，为整个集团的协调运作带来了一定的阻力。 　　集团化运作会放大经营风险。跨行业、跨区域的集团化运作必然面临多行业间的竞争、面对跨区域管理的困难。 　　信息盲点增多。集团的多层次管理，可能导致信息不对称，致使内幕交易增加，给集团的决策带来负面影响。 　　宏观管理相对复杂。企业集团内部机构庞大，职能交叉重叠，组织管理层级多，工作流程过长，决策、管理和执行者行动迟缓等。产生这样一个壁垒的原因主要是：集团管理者中有来自不同文化层次、不同社会背景、不同工作经历和生活阅历的人，他们思考与认识问题、解决与处理问题的方式方法不同。 　　代理成本增加。集团化进程必然导致所有权与经营权的分离，进而产生代理成本。代理成本包括监督成本和约束成本。为促成经营者能够最大化地按照管理者的战略目标去经营管理企业，这种代理成本在企业集团发展过程中，会随着集团的壮大迅速增大，又会随着集团管理的逐步完善而有所回落。 　　内部信息传递受阻。企业信息上传下达的时效和路径，严重影响了上层管理者决策和命令的传达，以及下层管理者对执行情况的反馈。 　　二、集团化管控的运作 　　传统集团化管控，按照管控程度大致可分为三类：财务型管控（母公司是甩手掌柜，只管现金）、战略型管控（抓大放小，抓两头带中间）、操作型管控（一竿子管到底，抓两头控中间）。笔者这里所谈的集团管控完全抛开了这种分类，主要是结合集团管控工作的实际，以集团母公司对子公司管控为切入点，浅谈如何才能合法合理地做好集团管控。一个完整、有效的集团母公司对子公司的管控都应该从治理、控制、宏观管理三个层面入手，少了哪个层面，都可能导致管控目标无法实现或者无法做到合法管控。 　　（一）先分析团而不管的几种情况 　　团而不管可能存在以下几种情况：一是，母公司并没有真正地向子公司注资，成立集团企业目的只在于获取短期外部融