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创新运行的模式提高综合效率 　　 上海华谊（集团）公司（以下简称华谊集团或集团）是国内具有较强影响力的化工企业之一，国内煤基多联产的排头兵企业，上海市重点发展的国有企业集团。集团拥有五大核心业务，包括煤基多联产、绿色轮胎、化工新材料、精细化工和生产型服务业，涉及基础化学品、清洁能源、橡胶制品、塑料、涂料、染料和颜料、氟化工、试剂、助剂、医药中间体、生物化学品、化工设备等十多大类，近万种产品。2010 年集团总资产424 亿元，实现销售收入370 亿元。 　　 据统计，集团所属上百家企业年采购总额达300 多亿元，是集团实现降本增效的一个重点。多年来，由于在管控模式和操作流程上形成了各自不同的架构，在管理水平上也各有差异，因而集团所属企业的采购管理“各唱各的调”，有些企业明显存在问题和不足。其中，在采购模式上主要存在五个方面问题：一是分散的采购模式无法形成采购规模优势，造成采购成本增加；二是分散的物资不足以吸引核心供应商参与竞争；三是与关键供应商之间的沟通与合作尚停留在初级层面，未注重战略合作关系的培育；四是采购部门设置重复，机构繁琐，人员成本支出较大；五是缺少系统的供应商评估体系、激励机制和淘汰机制。这些问题的存在，既导致了集团采购价值最大化难以体现，也直接影响到集团对外采购形象。 　　 2010 年，集团着手对所属企业普遍使用的物资实施集中管理，积极促进由企业分散采购向集