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理顺三个关系 推进品类管理 　　[摘要] 本文在简单阐述品类管理作用后，分析制约品类管理推进的主要因素：内部组织关系、与供货商的关系以及顾客关系，最后探讨如何理顺三方关系深入推进品类管理。 　　[关键词] 品类管理供货商对策 　　品类管理是20世纪90年代开始流行于美国零售行业的新的管理方式，许多公司通过品类管理改变他们的管理实践，从而实现“高效的消费者回应”（Effect Consumer Respond），进而实现销售量的增加和利润的增长。同时它也是扩大需求，使零售商店内资源最大化的重要手段。 　　 　　一、品类管理及其地位 　　 　　所谓品类管理就是零售商将品类视为一个策略经营单位，以提升消费者价值为焦点，共同管理品类的过程。它包括了企业战略调整、流程重组、组织结构调整等一系列内容的变革。品类管理的核心内容包括两个方面：高效的产品组合以及高效货架管理。高效产品组合的目的是增加产品的多样性，降低产品的重复性，以满足消费者选择权利，提高服务水平。因此，在确定销售产品品种时，除了按销量，销售额和利润的综合指数进行80/20排名外，还需考虑产品的品类角色、以及产品在整个市场的表现等。高效的货架管理则是对商品陈列的管理。它除了能够有效地储存商品、保证供应之外，它还是零售商与顾客沟通的主要手段，需要向顾客传递零售商的价值取向，展示零售商的销售策略，引导顾客的购买行为。 　　因此，在实施品类管理的过程中，零售商不仅要在商品陈列中必须考虑到该商品的品类角色、购买者的购买决策过程和购买决策优先次序，提高消费者回应程度，合理安排货架，提高陈列的效益，还要尽可能把单品从制造商到零售商再到消费者的整个过程联系起来，实行公平货架原则，照顾好各供应商以及消费者之间的关系，处理好自己与这些利益相关者的关系。从而通过权衡各因素对实现商店资源的最优化管理，构建出区别于其他零售商的核心竞争力。 　　从零售商内部来看，其涵盖了采购部和营运部以及财务部等各部门的工作，同时还涉及到人事管理。 　　 　　二、影响品类管理推进的主要因素 　　 　　数据显示，沃尔玛与宝洁公司合作推行品类管理，使得销售业绩上升了32.5%，库存下降了46%，周转速度下降了11%。在沃尔玛的样板示范作用下，品类管理的意义及作用逐渐被国内企业所认识，并逐步在推行。1997年初,在中国连锁协会及行业专家等的共同推动下,品类管理概念已深入人心。尽管如此，在品类管理实施方面的情况并不乐观。由于其操作的复杂性，许多企业还处于观望和欣赏的阶段，出现了“叫好不叫座”的现象。其原因与品类管理的内容过多不无关系，但根本原因上说，品类管理所涉及的复杂关系问题制约了品类管理战略的实施与推进。 　　 　　1.内部组织关系 　　从组织结构来看，目前零售企业从独立商店、连锁商店到大型百货店的组织结构设置普遍采用的是职能制形式，其可以最大限度地节约资源，加强控制。而品类管理是一个专业化的营运管理，其涉及到内部组织的各个部门，需要各职能部门的配合，但品类部门不是权力部门，只能与其他部门进行工作协调，然而由于品类管理与其他相关部门长期以来的工作习惯和方式不一致，特别是在涉及权力和利益问题时，有关职能部门往往并不予配合，甚至可能还存有抵制情绪的情况。 　　从组织利润来源来看，目前大多数零售企业盈利主要有两种：销售收入和进场费，其实进场费一定意义上就是变相的陈列费。品类管理致力于提高货架的利用率，增加每单位货架的利润，但品类管理需要考虑的效益应是战略性的、较长期的，同时也是销售收入和进场费的综合效果。而我国的商业人员流动性大，经济处在一个不断变革时期，目前的绩效考核大都偏重于短期考核。店面经理或相关人员在权衡自身利益与公司利益，长远利益与短期利益，从而倾向于选择更直接的进场费收取，对品类管理这一类扎扎实实的关系到企业长远竞争力的管理活动缺乏动力，甚至为了减少工作上的麻烦去阻碍品类管理的推行。 　　从组织的激励机制来看，许多企业对于员工采用了基本工资加奖金的薪酬体制。在一定程度上，偏重个人能力和个人的工作绩效，而忽视了团队考核和评价。但品类管理是把零售商的盈利能力归结为一个系统，成为一个多部门合作的活动，这样其激励机制必然强调组织和团队，而非个人。这就势必影响到一部分人的既得利益，推行起来就有一定难度。 　　 　　2.与供货商关系 　　如今，大多数产品处于买方市场，产品同质化日益严重，营销的重心慢慢集中到渠道上，使得渠道价值日益凸显。零售商成为供应商与消费者建立联系的稳定桥梁，零售商对失去重心地位的供应商拥有较强的控制力。从格力与国美的降价争端、美的“幸福村”计划以及上海炒货行业10家企业联合停止向家乐福供货等事件，人们明显感觉到当前工商关系日益紧张。而供应商总体上明显处于弱势的不对