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当前房地产开发的项目工程管理问题及对策探析 　　【摘 要】随着经济的发展，人们对居住环境的要求不断提高。如何对房地产开发项目工程进行最优化管理成了人们日益关注的话题。房地产开发项目工程管理的根本目的在于降低成本，实现盈利的最大化。另外，还能对房地产项目的质量起到一定的保障作用。房地产开发项目在发展的过程中，还存在不少的问题：内部管理方法混乱；前期策划准备不足；成本控制不理想；竣工后质量不能保证等。想要在房地产开发过程中解决以上问题，制定合理的对策是必须的。[1] 　　【关键字】房地产开发项目；管理；策划 　　 　　引言 　　房地产开发项目具有以下特点：复杂、系统、周期长、投资大、风险多。房地产开发一般分为三个阶段，第一个阶段为项目策划，第二个阶段为项目设计，第三个阶段为项目实施。开发商是房地产开发活动中主体，对项目的全程（从策划到竣工，再到交付使用）进行组织与实施，并对整个工程项目负责。开发商能否对建设项目实现行之有效的管理，不仅影响到收益的大小，更对房地产产品质量有着至关重要的影响，所以有必要对管理这一要素进行探究。就我国目前情况而言，虽然房地产开发项目工程管理发展的时间比较长，但是，仍然缺乏经验，对合理、高效的管理模式的形成仍需探索。 　　1 房地产公司内部管理存在的问题 　　目前，有四种管理方法对房地产项目进行规范，他们分别是部门制、公司制、事业部制和专业管理。其中部门制是当今项目管理中最常见的方式，它的具体做法是设立一些相互关联的管理部门，对工程的各部分进行管理。公司制主要针对单一项目进行管理。事业部制，参与工程的整个阶段，其中包括财务核算，还有工程的具体经营。专业管理应用的范围比较小，主要对设计后的一些工作进行管理。就当前管理方法而言，房地产开发项目工程管理中仍然存在诸多问题。例如：同时几个楼盘开工时，资金、人员的调度和进度的控制都很困难；许多事不知道谁负责，一件事许多人负责；没有计划，只有个别人的指示；有计划，但不按计划做，也不按计划考核；具体问题长时间议而不决，各部门互相推诿或争权。 　　2 房地产开发项目工程管理过程中存在的问题 　　2.1 房地产开发项目的前期策划准备不足 　　房地产开发项目应该重视客户的需要，将客户的需要作为中心。太过关注市场变化以及客户需求也容易引发一系列问题，例如前期策划准备不足、方案不够详细，进而造成市场消费定位出现偏颇。商讨、决策耗费了大量时间，必然会导致工程项目从设计到实施，这个过程时间上的延长。项目的决策需要项目计划的支持，若项目计划不够详细具体，必然会对项目决策造成影响，使其久久不能被确定。如果匆忙做出决策，将会导致管理体系缺乏整体性与系统性，这对项目的实施是相当不利的，工程的质量和进度也将受到拖累。 　　2.2 成本控制不理想 　　成本控制是房地产开发项目中的重点，应该贯穿整个开发项目的始终。成本控制和质量控制一直以来都是开发项目中重点管理对象。当前，我国的房地产开发项目在设计这个环节中更多注重的是项目的功能以及外观，对项目成本考虑不够充分，没能在设计阶段对项目方案的市场经济性进行透彻研究，导致耗时耗力，最终得到的方案却不具备实施的可行性，这是得不偿失的。 　　2.3 工程建设完成后质量难保证 　　质量是房地产开发项目工程管理的核心，即便是成本控制也要以保证质量为前提。房地产项目的管理与施工很难做到绝对的统一，项目的后续质量很难得到从始至终的保证。项目施工前期，管理起来比较容易。在收尾阶段，就会出现大量的问题。比如总承包商和分包商只有发包没有管理，在项目施工过程中配合不协调，彼此管理权限不明确，极其容易引发矛盾。在工程完成后，还有可能出现验收的问题以及事后的质量管理问题。 　　3 房地产开发项目工程管理优化对策 　　以上种种管理中的弊端强烈呼唤现代化的项目管理技术，谁拥有了现代化的项目管理知识，并将其创造性地应用到开发建设中，谁就能适应市场的需要，并能在房地产业激烈的竞争中站稳脚跟，树立起自己的品牌形象。虽然应对方式有很多，但以下着重就几个具体有效地项目工程管理优化对策进行阐述。 　　3.1 加强房地产公司内部管理 　　公司内部管理松散、控制困难、调度无能是因为公司内部各职能责任划分不清导致。因此，最有效的方法就是对各部门的责任进行清晰具体的划分，明确责任范围。只有通过对各部门责任的清楚划分，才能一一对应的进行绩效考核，切实提高公司内部的绩效管理水平，从而达到强化公司内部管理的目的。 　　加强项目进度管理是内部管理的一个重要方面，制订项目开发计划是实施进度管理的重要措施，计划编制完毕，只有在实施阶段加强控制，才能保证计划的可行性和权威性，使计划收到预期目标。计划的控制过程就是对计划的监督、检查过程。在项目实施过程中对施工情况进行实时跟踪、检查、收集信息、然后与计划进度作比