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巧抓的项目成本 提高经济效益 　　摘要：本文通过实行项目成本全员全过程控制方法，分析项目特点，紧抓费用控制，将成本控制与科学施工紧密结合，达到节约生产成本，提高经济效益的预期目标。 　　关键词：项目成本；控制；效益 　　 　　在竞争日益激烈的市场环境下，施工企业的利润空间越来越狭窄，项目成本控制直接影响着施工企业的经济效益及发展前景，也符合我国当前构建和谐节约型社会的要求。笔者通过多年来对施工企业成本管理的总结探索，认为施工企业项目成本控制应从以下几方面入手。 　　 　　1 实行项目成本全员全过程控制 　　 　　项目成本的发生具有历史性和不可逆转性的特征，成本费用一旦发生，就不可挽回，因此，在项目成本管理过程中要加强计划性、科学性，狠抓过程控制，减少成本管理的盲目性，强调权责对等，落实经济责任制，减少跑冒滴漏现象，真正实现全员全过程控制。 　　1.1 施工准备阶段的成本控制 　　施工项目部首先以中标“标书”为依据确定项目目标成本。根据设计图纸和有关技术资料，对项目的特点和施工工艺进行认真的研究分析，并运用价值工程原理，制定出科学先进、经济合理的施工方案。其次根据目标成本，以工程实物工程量为基础，按照施工工序编制具体的分步实施的项目成本计划，并根据各项费用的习性，制定相应的控制措施，为今后的成本控制作好准备。最后编制现场费用预算，将每道工序对应的成本费用进行分解，并以责任成本的形式落实下去，权责对应，为成本控制和绩效考评提供依据。 　　1.2 施工实施期间的成本控制 　　强化施工任务单和限额领料单的管理。首先，对实耗人工、实耗材料进行计量，为成本控制提供真实可靠的数据。其次，将施工任务单和限额领料单的结算资料与施工预算进行核对，计算分部分项工程的成本差异并分析原因，采取有效的纠偏措施。 　　做好月度成本原始资料的收集和整理，正确计算月度成本，分析月度预算成本与实际成本的差异。对于盈亏比例异常的分项进行重点分析并查明原因，尽快加以纠正。在月度成本核算的基础上，进行责任成本的核算。即重新按责任部门或责任者归集成本费用，并与责任成本进行分析对比。 　　经常检查对外经济合同的履约情况。对项目部垫付分包单位的各项费用（试验费、水电费等）要注意及时办理结算。定期组织检查成本控制情况。发现成本差异偏高或偏低的情况，会同责任部门或责任者分析原因，找出产生差异的原因，并督促他们采取相应的对策来纠正差异。 　　1.3 竣工验收阶段的成本控制 　　重视竣工验收工作，及时办理工程结算，使工程项目顺利交付使用。有些工程一到竣工收尾阶段，就把主要施工力量抽调到其他在建工程，造成收尾工作拖拉，使施工阶段取得的经济效益逐步流失。部分合同外工作量签证，往往在工程结算时容易忽视遗漏，给企业造成不必要的损失。因此，在办理工程结算以前，要求相关人员进行全面的核对。 　　指定保修工作的责任者，并责成保修责任者根据实际情况提出保修计划（包括费用计划），作为控制保修费用支出的依据。 　　 　　2 分析项目特点，完善控制措施 　　 　　项目目标成本一经确定，项目部就应该根据工程实际情况，结合各项费用的成本习性，制定其实可行的控制措施，确保目标成本的实现。 　　2.1 项目成本管理的关键点控制 　　人工费的控制。项目经理部与施工队签订劳务合同时，应将人工费单价定在预算定额规定的人工费以下（普工可略低一些），其余部分考虑用于定额外人工费和关键工序的奖励费。 　　材料费的控制。按“量价分离”的方法计算工程造价，以投标价格来控制材料的采购成本，材料消耗数量通过“限额领料单”控制。 　　施工图预算中的周转材料使用费=摊销数量×市场价格，而实际发生的周转材料使用费=使用数×企业内部的租赁单价或摊销率。由于两者的计量基础和计价方法各不相同，只能以周转材料预算收费的总量来控制实际发生的周转设备使用费的总量。 　　施工机械使用费的控制。采用市场台班单价测算出各个分部分项工程的实际机械使用费，并以此进行成本控制。 　　 2.2 建立资源消耗台帐，实行资源消耗的中间控制 　　材料成本是整个项目成本的重要环节，不仅比重大，而且有潜力可挖。材料部门根据本月消耗数，联系本月实际完成的工程量，分析材料消耗水平和节超原因，会同项目经理制订相应的措施，分别落实给有关人员和生产班组；根据尚可使用数，联系项目施工的形象进度，从总量上控制今后的材料消耗，而且要保证有所节约。 　　2.3 应用成本与进度同步跟踪的方法控制分部分项工程成本 　　利用横道图来掌握进度与费用的变化过程，在横道图计划中，表示作业进度的横线有两条，一条为计划线，一条为实际线，可用颜色来区别，也可用单线和双线（或细线和粗线）来区别，计划线上的数据，表示与计划进度相对应的计划成本；实际线