房地产开发公司的供应商管理研究-项目管理专业论文.docxVIP

做既占用了企业有限的管理资源，又会因管理目标不明确而对重要供应商难以实现有 效的管理，致使企业与供应商之间无法形成真正的合作关系。 （2）供应商选择和评价标准缺乏全面性 多数国内企业与供应商之间保持着传统的对手式关系，因而使得对供应商的管理 处于注重短期目标的管理阶段。即使是已经开始进行供应商管理的企业，也仍然沿用 传统的供应商评估方式，如仅仅以价格、质量或服务作为主要的评价指标。由于缺乏 综合的评估体系，并且惨杂了很多人为因素，因此企业难以对供应商的整体水平作出 准确评价。 （3）供应商选择和评价方法缺乏针对性 由于缺少对国内企业供应商，尤其是对战略合作性供应商进行选择与评价的理论 与方法指导，国内企业在进行供应商的评价与选择时，往往不是根据特定产品及其所 属供应链的特点来选择和设计评价指标体系，而是简单模仿或照搬、照抄其它企业现 成的做法。由于方法缺乏可行性和针对性，评价的结果自然无法反映真实情况。 1.2 国内外研究现状 1.2.1 有关供应商管理相关理论的研究 供应商管理是供应链管理中的一个基本策略，狭义上的供应商管理是指对供应商 的供货质量、货期、价格的管理；广义上的供应商管理，包括从材料资源市场的调查、 了解、收集到供应商的开发、选择以及有效的供应商的评价机制及使用，更趋于一种 合作且双赢的关系。 本文研究的是针对房地产开发公司广义上的供应商管理，具体定义为供应商管理 是对供应商的调查、选择、开发、使用和控制等综合性管理工作的统称，是企业对资 源来源的控制和管理，是企业保证为生产提供可靠资源的根本。 供应商管理的重要意义可以从两个层面来考虑，即技术层面和战略层面。从技术 层面来说，有利于降低商品采购成本，提高产品的质量，降低库存，缩短交货周期等； 从战略层面来说，有利于供应链的集成，提升核心竞争力等，进而使企业完成从传统 模式向综合集成模式的转化。 供应商管理的目的具体包括以下几个方面[4]： （l）开发潜在的供应商； （2）发展和维持良好的供应商关系，如长期的战略合作伙伴关系； （3）获得符合企业质量和数量要求的产品或服务； （4）以最低的成本获得产品或服务； （5）确保供应商提供最优的服务和及时送货。 成功的供应商管理就是要在供应链中保持主动、保持优势，进而直接驱动供应链 的运作[5]。运作原则是把需求分给少数供应商，使供应商在总量上获得利益，在单价 方面降价以适应薄利时代，进而达到共赢。 我们可以看到，在新的采购模式下，企业与供应商就是同一条战壕上的战友。唇 齿相依，共荣共存。供应商业绩的好坏，品质的高低，交货期的长短都深刻影响着核 心企业的有效运作。因此，企业要想在激烈的市场竞争中取胜，必须在提高自身核心 竞争机制的同时，认真做好对供应链上游企业的供应商的管理工作。帮助供应商提高 他们的竞争能力。实现强强联手，合作共赢。因此，供应商的管理面临着新的挑战。 要对供应商进行有效管理，应实现以下目标[6]： （l）全面，客观地衡量供应商。企业根据自身的战略需求，理性地设置评价指 标及各指标的权重。并选择客观，有效的评价方法对其进行衡量。 （2）制定供应商的管理策略。 （3）为供应商的绩效改进指明方向。 1.2.2 有关供应商评价指标体系的研究 对供应商进行管理，首先必须设定明确的评价指标。在这方面的研究较早的影响 最大的是 DICKSON。他对采购经理们进行了广泛的问卷调查后，总结出了 23 项供 应商的评价指标。其中，质量是非常重要的评价指标。交货期，生产能力，价格，技 术能力和财务状况也是相当重要的指标。Yahya 和 Kingsman（1999）则运用层次分 析法得到了质量，响应，交货，财务，技术能力和设施在内的供应商评价体系和相应 的权重。在国内，王旭平，陈傲（2004）构建了在电子商务下的供应商评价指标体系。 考虑了长期合作的因素，并把信息技术和信誉作为了重要的评价指标。综观国内外学 者对供应商指标体系的研究成果，我们可以看出，建议一个完善的供应商评价指标体 系应遵循以下原则[7]： （1）系统全面的原则 要对一个供应商进行系统全面的评价，就必须有个系统全面的评价指标体系与之 相匹配。作为采购人员，在削减成本的压力下，往往较注重价格，而忽略了对品质和 售后服务的考察。结果常常适得其反，影响了整个供应链的运作。特定供应商进行评 估时，人们往往会侧重眼前利益，对所提供的产品及服务的竞争力较为关注，而忽略 了对供应商内部竞争力，合作竞争力和环境竞争力的观察。缺乏长远的眼光，这不利 于我们对供应商的开发和培养，选择合适的战略合作伙伴。因此，建立一个全面系统 的供应商评价体系是十分必要的。它包括四大方面。即：产品竞争力，内部竞争力， 合作竞争力和环境竞争力。 （2）灵活、可操作原则 各个企业的运行都有各自不