姜培峰：“小微化改革”与“公关”..docVIP

姜培峰：“小微化改革”与“公关+” 数字华夏品牌传播机构正在尝试“小微化改革”，并以 最终实现团队的集体升级为终极目标。这其中有何深意，又 将如何操作，数字华夏品牌传播机构总经理姜培峰向《国际 公关》记者做了详细解读。 《国际公关》：请您介绍一下“小微化改革”的具体涵 义？ 姜培峰：如何实现“公关+”是公关人一直思考的问题， 这需要充分解放思想，发挥更多人的智慧与创造力，所以我 们进行了 “小微化改革”。所谓“小微化改革”是以小、微 化体现。具体来说，以前我们会指定负责人作为一个项目的 领头，而现在实行内部竞标制和毛遂自荐制，公司会根据“小 微化”的方案策略及可执行性、团队水平、承诺付出精力、 与公司分成比例等，择优选择，部分项目也可以根据各自优 势进行联合服务。每个小微体都类似一个小微公司，具有较 大自主权，可以去选择合适的行业、企业开拓，与公司进行 利润分配，充分激发员工的潜能和积极性。同时，这种局部 的渐进式改革，也能推进企业的长足发展。互联网是个性化 的时代，每个人都想发挥自己的能量和创造力，因此我们基 于每个人个性、需求及特长等，给予他们充分的创造空间， 发掘每个人无限的潜能，最终实现团队的集体升级。 《国际公关》：“小微化”与以往的“大家一起做一个项 目”相比，在方式方法上有什么不同和优势？ 姜培峰：“小微化改革”给予项目负责人更大的责权利， 充分调动队”的积极性，团队中的每个成员把项目都 充分调动 队”的积极性，团队中的每个成员把项目都 看作是自己的孩子，想尽一切办法执行好，并向公司提出需 求、向外界寻求支持等，将资源进行优化整合，以提供最大 价值服务。用换位思考的角度说，对于数字华夏小微体来说， 他们服务的可能是一个项目；而对于企业来说可能就是其命 运的转折，是关系生死存亡的大事。数字华夏目前刚刚实施 小微化改革，虽然效果尚未彰显，但员工的积极性开始得以 调动，真要展现魅力，需要经历改本革的一个轮回，小微 队要确实在经历过人力管理、财务管理综合指标的调控下， 获得超额利润了，才可以说有点成功。因此，我们如履薄冰， 真正在小微过程中，把项目当作自己的事业，与客户共成长、 同发展，而且要一辈子。 《国际公关》：听说此次改革是受到数字华夏的客户海 尔集团的启发？ 姜培峰：海尔集团近两年提出了 “人单合一、每个人都 是自己的CEO”的口号。目前，海尔集团的6万多名员工中 分成了 200多个自主经营体，他们自己承接用户交互数据， 更像一个小微公司，业务由这些团队自主管理，然后形成平 台组织下的自经体并联平台的生态圈，自负盈亏，自主运转。 海尔集团的自主经营体模式适应了互联网时代平台化、个性 化、互动化的趋势，能充分发挥每个人的聪明才智，并真正 与消费者站到一个队伍里，会在未来竞争中立于不败之地。 其实，这样的模式更适用于作为智力领域的公关业，每个人 都有自己的特长，都想充分发挥，每个人也需要与他人合作， 进行优势互补，这些人更具有相对趋同的价值观和理念，组 合成更加优化的小微体，将集体力量发挥到极致。同时，海 尔集团在管理理念上对我们最大的影响就是“结果导向，倒 逼机制”，这对于成长型的中小公司尤为重要，数字华夏的 司训就是，“人单合一，尽职尽责，信守承诺，追求卓越”。 《国际公关》：数字华夏为什么愿意放弃一部分利益来 推广“小微化改革”的模式？这与国外的“合伙人制”有何 不同？ 姜培峰：公关是智力密集型行业，人才具有自主性，流 动性较大。而我们以搭建平台的思维推出了 “小微化改革” 的模式，让人才愿意与我们共同发展，形成主人翁意识，把 自己当作CEO，实现自己的最大价值。而其他大型公司会给 部分高管持有股份的待遇，涉及全体员工的，据我了解还没 有，但我认为这是大势所趋。 而国外的“合伙人制”随着公司的发展壮大，往往要在 全世界设立更多的办公室，这就需要更多有丰富经验的人才 与公司共同发展，每一个分公司、每一个办公室的核心成员， 都要保持高度的、稳定的、可持续的服务水准，从而实现企 业的全国乃至国际化布局。另外，合伙人乐于借助国外公司 的品牌优势去开拓更多的业务，利于自身团队乃至分公司的 发展。往往国外公司的资深人士更加吃香，而非转型，因为 他们提供的专业服务让客户非常敬仰和尊重，这些资深人士 也并不会因为体力原因而离开，毕竟这是智力产业的竞争， 而非国内公关的体力化操作。 《国际公关》：您能否为我们解读一下“公关+”的概念？姜培峰：“公关+”概念的提出，是基于我们服务于中国 竞争最激烈的家电产业、IT产业、汽车产业等领域，我们更 加了解他们的痛点与发展本质；而服务于搜狗、微软、谷歌 等企业的经验，也让我们为传统企业服务的思维加上了互联 互通的概念。在新媒体渗透进工作、生活的时代，传统企业 遭遇互联网打劫的背景下，