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跨国零售企业在华发展的策略及其启示 　　内容摘要：随着世界经济的高速发展和全球化趋势的日益突出，营销和创新逐渐成为企业获得竞争优势的两大手段，其中营销又是继生产、销售之后，企业发展的第三大支柱和第二种利润源泉。对零售企业而言，其销售流程几乎贯穿了零售经营的全过程，即计划、执行与控制商品从产地到消费者的实际流通过程。本文主要研究国外跨国连锁零售商在华营销策略，进而汲取国外零售连锁企业发展的经验 ，客观地评价和正确地认识我国发展零售连锁企业的机会和挑战，提出加快发展我国零售企业的一些对策建议，充分地发掘国内零售企业的竞争优势。 　　关键词：营销 创新 战略 管理模式 　　目前我国零售业的经营状况 　　（一）总体规模小，市场集中度低 　　目前，国内零售业市场集中度只有10%，而欧美国家则高达60%左右，日本为50%，美国前100强零售企业零售额占整个市场份额的84%。世界上最大的跨国零售企业集团沃尔玛公司2014年销售额同比增长了1.7%，达到4762.94亿美元，几乎与我国2014年零售企业百强销售总额相持平。 　　（二）企业经营业绩较差，国有零售业盈利能力弱 　　近几年，我国零售企业平均毛利率水平在17%左右，而平均纯利水平不到3%。我国500强零售企业的平均利润率只有1.47%，前100强的平均利润率也仅为2.56%；而国外大型跨国零售企业的毛利率一般都在10%左右，纯利在34%，其中，沃尔玛2013财年实现净利润160亿美元。国外零售企业尽管人工成本较高，但先进的经营方式和管理模式却使其成本远远低于我国。 　　（三）企业信息能力差，信息化程度低 　　我国零售企业市场竞争力差的主要原因是信息能力差，信息孤岛的现象严重影响了企业信息共享的水平。长期以来，由于我国零售业的技术投入低，绝大部分工作仍采用传统手工方式来完成，各零售企业之间流程各异，票据格式不统一，缺乏标准化管理。 　　（四）企业经营管理方式落后，国际化经营水平差 　　我国零售业在业态结构、营销方式、制度创新等方面与发达国家均有较大差距：业态单一，传统业态仍占主导地位；在企业营销方式上，多数企业仍然缺乏现代营销理念；在制度创新方面也难与发达国家的零售企业相比。 　　（五）政策法规不完善，宏观调控不到位 　　发达国家不但有零售业发展的战略规划，而且在法律和行政方面也为零售业发展提供了保证。而我国目前没有对零售业发展的系统规划，相关的法律体系还未形成，有关零售业的管理和统计制度还不规范。 　　跨国零售企业在华发展动因 　　（一）外商投资产业政策放宽且市场准入领域扩大 　　外商在华投资初期，我国对外开放程度较低，合资、合作是外商进入中国的最佳选择。随着我国经济的发展，放宽了外商投资的股权限制，更多的产业领域允许合资企业中外商持有51%以上的控股权，这项政策的改变起到了鼓励外商独资化的作用。 　　（二）合资企业双方在管理和文化上的冲突 　　管理理念不合或因文化差异等原因导致内耗大幅度增加的案例也不在少数。一项国际性的合资企业调查报告显示，合资企业的成功率一般只有三分之一。很多跨国合资企业在管理中最突出的一个问题就是合资双方在企业管理和文化上的冲突。有了合资关系，就要花很大气力来协调管理制度和风格，协调成本很高。 　　（三）保持跨国公司的所有权优势 　　跨国公司所有权优势主要体现在技术、企业规模、组织管理等方面， 尤其以先进技术最为重要，这些是他们相对于东道国竞争者的比较优势，是企业获得长期竞争力的核心能力。 　　跨国公司在华投资的市场营销策略 　　（一）服务策略 　　沃尔玛作为一家大型零售企业始终坚持顾客第一，保证顾客满意。顾客满意与企业利润存在着线性因果关系，而且忠诚顾客与企业利润之间存在正向相互关系。实践表明，对于90%以上的厂商来说，其利润来源10%由一般顾客带来，30%由满意顾客带来，而60%则由忠诚顾客带来。因此，企业要带给顾客最大的满意度，然后去赢得顾客。 　　（二）成本领先战略 　　贯彻节约开支的经营理念。沃尔玛的经营理念蕴含于其“天天平价，始终如一”的经营策略中。沃尔玛在零售这一微利行业，力求比竞争对手更节约开支，为沃尔玛确立并成功实施成本领先战略提供了先决条件，它使沃尔玛在采购、存货、销售和运输等各个商品流通环节想尽一切办法降低成本，并能够在包含高科技的计算机网络方面和信息化管理方面不惜代价，投入重金打造其有助于降低整体物流成本的高科技信息处理系统。将物流循环链条作为战略实施载体。物流成本控制水平是衡量零售企业经营管理水平的重要标志，也是影响零售企业经营成果的重要因素。快捷的信息反馈和高效的物流管理系统，可以使商品库存量大大降低，资金周转速度加快，企业成本自然降低。将高科技信息处理系统作为战略实施基本保障。在