国有商业银行一级分行培训问题浅述及对策.docVIP

国有商业银行一级分行培训问题浅述及对策 　　一、一级分行现有培训模式的缺点及成因分析 　　 　　1、从培训工作性质看，有流于形式的现象。目前各家银行虽然都有专门的培训管理部门，但是培训从业人员数量与每年激增的培训项目数量不成正比。作为一个培训项目的项目经理，要负责从拟定方案、聘请老师、学员报名、后勤保障、课堂管理、效果评价等全部过程的管理。繁多的培训事务和培训项目，造成“重培训数量轻培训质量”的现象，培训的激励作用不够明显，培训后的考试流于形式，行际间的比较也只以数量论英雄。 　　2、从参训积极性上看，员工自主学习和培训动力不足。虽然银行早已提出员工职业生涯规划管理，但是从目前实施情况来看，员工职业生涯规划更多是与现有培训结合：一是缺少对员工职业发展的前瞻性培训支持，员工培训需要组织提供的培训未能全部覆盖；二是从培训对象来看，也未完全体现出对优秀员工的培训激励原则；三是员工培训、人才培养、人才使用的联动机制有待进一步完善。上述种种因素造成员工自主学习和培训动力不足，满足于日常岗位业务的基本需要，主动学习的积极性不高。 　　3、从培训工作的系统性看，与银行的长远战略规划结合不够紧密。一级分行的培训仍旧停留在“头痛医头、脚痛医脚”的相对初级的管理水平层面，主要原因是：一是培训方式依然比较落后。一级分行主要采取现场培训方式，大规模的轮训开展不太现实；二是系统培训教材和培训师资不成体系。虽然部分岗位建立了教材体系，但教材尚不能实现与业务发展的同步修订，另外一级分行也缺少专门师资力量研究开发培训课程和培训教材。 　　4、从培训成果转化看，缺乏有效的评估手段。目前一级分行的培训主要分为基础知识培训和素质能力提高。基础知识培训效果主要体现在对产品、业务、系统的掌握应用上，素质能力的培训效益因为缺少评估手段而难以衡量。无法将培训效果与培训需求进行有效对比，难以分析培训中存在的缺陷和不足，容易造成重复培训和交叉培训。 　　5、从培训内容分析，培训的内容与员工的需要存在偏差，针对性不足。一是同类岗位人员间的素质能力和业务知识点间的差异导致对培训的实质性需求产生差异；二是培训组织者对培训师资水平无法进行准确评估，导致预计培训效果与实际培训效果间产生差异。培训内容未必是员工急需的内容，培训再多也不能满足需要。目前一级分行培训内容一般都是由各部门依据业务发展的需要提出，大部分是新业务、新产品的培训。而对员工来说，培训的需要多种多样，有新业务的，也有原有产品的，有业务能力提升的，也有学历素质提高的。目前一级分行开展的都是普遍性培训，既没有考虑培训对象的层次性，也没有照顾到培训内容的针对性。因此培训项目的激励性体现不明显，员工一方面希望参加培训，另一方面对参加的培训内容不感兴趣，造成培训效果较差。 　　6、从培训方式来看，传统培训与现代化培训存在矛盾。目前我们更多的采取简单重复地脱产办班、集中讲授、满堂灌等传统惯性思维程式化的授课，让学员难以产生兴趣，更难以顾及效果。这种培训存在不少弊端，一是培训成本大，所有的培训都把所有需要培训的人员集中起来，采用面授的方式进行，培训时间再加上往返时间，产生了大量机会成本，在很大程度上影响了工作的正常流程；二是课程质量得不到保证。比如讲师统一性不够，水平也参差不齐，不能给所有的受训人员以统一的业务只是灌输，学科的严谨和课程质量也得不到应有的保证；三是一次性的培训效果不易巩固。培训后员工想再一次进行复习的要求无法得到满足。网络化培训具有成本低、课程水平高、覆盖面广、易于推广等突出优点，但也具有培训时间不固定、培训效果不易保证等不足。 　　7、从主办者分析，存在培训主办部门各自为战与各业务条线综合协调的矛盾。目前培训中各主办部门基本上以本部门业务发展为主，很少考虑相关部门的培训需求，自然更少协同组织培训。以客户经理为例，公司、集团、国际、机构四大类客户经理在基层中有至少60-70％的人是重叠的，四个部门单独组织四次培训自然比共同组织一次培训要耗费更多的人力、物力。但是，由于缺少业务条线内的培训协调，各部门仍然以各自为战，出现某岗位人员连续参加同一条线不同部门培训的现象。既产生了培训资源的重复耗费，又使参训人员长时间在外培训，影响业务工作的开展。 　　8、从参训者分析，存在员工工作繁重与培训需求实现的矛盾。目前各大银行都在竭力压缩人员总量，员工所承担的工作任务较以往大为增加，工作压力也逐渐加大。员工工作中很少有时间进行学习，因而提出了大量的脱产培训需求。而脱产培训是以员工离岗为代价的，因此目前各一级分行脱产培训的时间一般都限制在5-7天，太长则易影响正常工作。如果过多挤占休息或节假日时间开展培训，则从人性化管理的角度看，不利于员工放松调剂，员工对参加培训的热情降低，培训效果下降，影响工作质量。