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战略绩效考核在剖析中创新 　　摘要：文章针对现代企业绩效考核困境，从考核理念、原则、路径、指标等维度，探索创新提出绩效考核机制，有效解决了绩效考核的核心难点问题。 　　关键词：战略绩效；机制创新；精准考核 　　绩效管理是现代企业管理的中枢，贯穿于企业管理的始终。其中，绩效考核环节是热点难点，“面对问题很多，完善难度很大”，最为困惑不解，常被称作“世界性”难题。在理论界，国务院国资委尹凌青博士后对此进行了专门研究，提出了战略绩效考核的“三维价值观、四层价值主体、五度战略观、六个结合”理论体系，对探索中国特色的经济增加价值考核体系做出了探索。从战略的高度审视绩效管理，就是要“重视战略绩效考核”。稳中求进、在探索中创新，应该成为业绩考核水平提升的动力源泉。 　　一、 大型国有企业绩效考核面临的共性问题 　　1. 考核方式“过程艰难、结果失真”问题。在传统考核方式下，集团对子公司考核失控现象较为普遍。其突出表现为，母子公司在考核过程中讨价还价、承接考核目标值偏低，完成考核结果值过高的管理失真问题。下属经营单位为追求更高的考核成绩，千方百计地承接较低的考核目标。由于受到管理信息不对称和有效考核管理工具缺乏的制约，在考核谈判中上级考核单位管理起来非常被动，经营指标分解经常较难落地，甚至拖延到下半年才能签署当年任务书，对当年经营几乎起不到导向作用，而是扮演了计算奖金的工具。目标确定机制不科学，绩效考核无从实现“精准”考核。 　　2. 考核环节“规划、计划、预算、考核、人事”割裂脱节问题。战略规划目标、年度计划目标、年度经营预算目标、年度绩效考核目标、战略人力资源考核目标是企业管理中关键的职能管理目标。它们之间是否统一、能否顺畅衔接是关系到企业职能管理成败的关键要素。在传统考核方式下，在如何把握考核目标与规划目标、计划目标、预算目标的衔接上，经常左右为难。如果考核目标与规划目标、计划目标、预算目标相挂钩，被考核单位会本能地压低考核目标，考核目标过低会导致计划目标、预算目标严重脱离实际，增加集团战略管理和计划预算管理难度，战略规划和计划预算就会失真，甚至导致资金等经营资源配置失效，影响企业经营效益；如果考核目标不与规划预算目标相挂钩，考核目标完全按照前三年平均确定，则在企业发展上升年度，考核成绩经常会达到超常的高分；在企业发展下降年度，考核目标无法实现，考核的导向作用无法体现，甚至显得荒谬。 　　3. 考核指标“一刀切”缺乏公正问题。在传统考核方式下，由于考核指标设置不科学，分类考核推进不力，出现了由于经营单位经营难度的差异性造成的考核计分结果不公正、不平衡问题。表现在绩效考核得分上，在业务单位考核领域，经常出现规模、效益较小的经营单位获得高分，规模和效益贡献度较大的经营单位却获得低分的情况。出现这种现象，道理很简单，规模和效益基数小的经营单位，容易出现较大的增长。同样，在职能部门考核领域，职能部门绩效考核目标，通常也是由各部门根据自身职责和工作重点提出，由于部门之间工作性质差异较大，目标完成的难易程度之间相差较大，绩效考核分值也难以做到平衡。 　　4. 考核角度缺乏“短板”考核。“一些企业过分追求规模扩张，低效资本占用过多，资本使用效率不高”。在传统考核方式下，经营单位高管更多将精力关注在利润总额、销售收入这两项绝对数指标上，而对于流动资产周转率、成本费用率等相对数指标，因其不够直观，普遍关注不够，失去了此类指标应有的管理导向作用。 　　对于以上在大型国有企业绩效考核过程中经常出现的共性问题，究其原因，问题的核心在于尚未解决“精准”绩效考核问题，缺乏从战略的高度进行推进，大大阻碍了绩效考核作为落实企业战略目标重要管控工具的应有作用。 　　二、 探索创新考核机制，实现企业战略有效执行 　　2000年以来，中国五矿集团公司深入推进战略转型，已经从单一的进出口贸易公司转变成为以资源为依托、上下游一体化协同发展的全球化、现代化金属矿产集团，2010年位居世界500强第228位。回首这些年来的跨越式发展征程，战略绩效考核在其中发挥了重要作用。 　　“建立科学的考核机制是绩效考核上水平的重要保障”。绩效考核体系“要鼓励创新”，“应矫正企业的短期行为，促进企业，特别是行业排头兵企业，从全球视野、战略思维，将有效资源向主业集中，潜心构建自己的核心竞争力”。经过多年的积极探索，我们稳中求进、大胆创新，在一些热点难点领域实现了新的突破，逐步摸索出一套解决上述问题的切实有效的方法，使绩效管理真正成为落实集团战略目标的重要管控手段。 　　1. 明确“战略导向”考核原则，实现考核与规划、计划、预算、薪酬的紧密衔接。确立“战略导向”原则，即“以战略目标为导向，以价值创造为核心，使绩效管理成为推动战略实施和为企业创造价值的有效工具和手段”，强化战略管理与价值管理的有效