“中国式管理”把人带到了沟里？..docVIP

“中国式管理”把人带到了沟里? 在管理的“洋务运动”之后，中国的企业家们开始从流程再造、KPI 管理中醒悟过来。无数破解科层制难题的尝试无疾而终，让他们相信，用 外国的工具管理屮国人是不现实的。 从逻辑上看，管理是针对具体对象的“权变”，不同的人显然适用不 同的管理方式。顺着这条思路往下想，对特殊文化下长成的中国人，会 不会有一种“中国式管理”呢？而中华民族的历史宝库里，难道就没有破 解科层制的办法？ 就是看似严密的逻辑，加上一些偷换、拔高的概念，把不少人带到了 “沟”里。 异军突起的屮国式管理 宄竟是谁提出了 “中国式管理”，已经无从考证了。但是，向这个方 向前进的人大概有三类： 第一类是学者。他们希望从范式层面去颠覆传统的管理，但这类学术 成果更多是一种哲学层面的反思，而非具体的操作方法论。即使有若干的 管理场景可以支撑这类哲学层妞的反思，但零散的“管理艺术”并不足以 从体系上改变一个组织。现实中，几乎找不到任何企业愿意为一个“中国 式管理”的咨询项冃买单。 第二类是培训师。中国式管理更像是他们课程里的点缀，时不时来一 句《论语》、《易经》会瞬间提升课程的档次，试图让受众瞬间服气。这群 人依然无法为企业提供体系的方法论，但却好像一个个的“接引者”，将 企业家引到了 “经典古籍”里。改革开放之后，培训师随着经济的上行如 雨后春笋般胃出来，他们覆盖了大量“分散市场”，满足了无数体量不到 一定规模的企业家的自我提升需求。显然，这类“中国式管理”的喊话起 到了一定作用。 第三类是企业家。MBA、EMBA课程里的工具失效让他们更愿意独辟蹊 径。说起来，也有两种情况：一种是确实试过管理工具，也发现了这些工 具的漏洞，迷惘之下走向“中国式管理”。另一种则可能是根本没有尝试 过管理工具，基于对自己过去成功的自信，本能地希望“摸着石头过河”。 现实情况是：一方面，学者们对于屮国式管理的思考既没有替代管理 学的旧范式，也没有渗透到应用层面，依然是在学术细分领域内的孤独舞 蹈。另一方面，实战主义情节的老板们忙于市场，埋头前行，笃信自己， 所以才有若干自以为的“屮国式管理”冒出来。一个典型事例是，企业家 都喜欢对外界说，“我们的管理方式是独一无二的，没冇人能看懂我们。” 而培训师们在学界和企业界的鸿沟屮游刃有余，学术界无法也无暇去证伪 他们的内容，企业家还真有自己的需要，所以培训师赚到大钱的并不在少 数。 但是，随着一些标杆企业的成功，中国式管理开始异军突起，大有成 为主角的趋势。这些耳熟能详的“现象级企业”包括海底捞、德胜洋楼、 胖东来、苏州固锝等。他们的管理普遍都有如下特点： ?或多或少从中国传统的文化中借力，有高举高打的“善念文化”； ? “善念文化”大多以儒家哲学为基础，强调秩序和伦理; ?老板秉持这种善念，拥有大爱，疯狂释放激励，威信极高； ?而员工不仅训练有素，而且不计代价地投入； ?企业内人际关系和谐，员工普遍感到特别“幸福”； ?企业的产品是细分市场内的王者。 大爱无疆的老板、不计代价的激励、无限投入的员工、两眼的业绩…… 这类“反常”的现象最容易点燃媒体的热情。因此，这类企业也成为了明 星，其管理更被包装为“中国式管理”的范本。到了这一步，似乎大道至 简，管理上的工具完全可以让位于“善念”了。 失效的人间大义 严格意义上说，屮国式管理的?群?是“善念+行为标准”。说穿了，就 是基于高度统一的价值观基础上的一致行动。这里的价值观是与老板的个 人形象高度贴合的，对于价值观的认同依附于老板的人格魅力。也就是说， 一旦认同老板提倡的善念，员工就会有无限的动力。但是，这样的管理模 式并非滴水不漏，冇可能出现若干问题： 首先，价值观有可能崩溃。当员工基于老板的具象来认可其价值观时， 尽管有着强烈的感知，却面临另一个风险，即员工会通过不断观察老板的 行为修正自己的认知。老板并非圣人，一旦老板声望受损，价值观的影响 力就容易受到削减，甚至崩溃。也就是说，老板应成为更经得起考验的“圣 人”。上述“中国式管理”的企业中的老板们普遍都有穷苦的童年，这使 得他们对于员工有一种传统儒家的朴素爱人情怀，并以爱的方式实现对员 工的“仁义”。但是，圣人的境界不应仅仅是朴素主义，而更应该是对道 德的至高追求。否则，前者经不起仔细推敲，更不足以长期凝聚员工。 其次，价值观也有可能耗散。当企业的价值观与老板个人联系时，员 工感知最强，影响力也最强，员工会基于对老板的认同而产生对于其价值 观的认同。老板身处高位，人际联系只能在相对接近的管理层级和范围产 生，但是，当企业越来越大，以老板为中心的人际联系就存在越多辐射不 到的死角。 即使老板是圣人，其影响力又大到可以传播到企业的每一个角落，这 种管理模式就能延续吗？显然不能。这种出色的老板都面临一个传承的问 题。现在，他