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民航呼叫中心班组管理创新初析 　　核心理念：随着企业管理理论研究的深入和实践案例的积累，“优秀企业看领导，卓越企业看班组”日渐被企业管理者认同。班组是企业生产经营最基层的组织，是企业生存发展的基石；班组建设是企业经营管理的基础，是提升企业核心竞争力的根本。截至2012年底，中国民航已有两万三千多个基层班组，大力推进班组建设对于促进民航安全生产和经营管理有重要的意义。创新班组建设对构建卓越企业有重要意义，它有利于强化企业管理基础，有利于提升企业管理活力，有利于实现职工和企业和谐发展。笔者认为，民航、通讯、金融、电子商务等呼叫行业的特点之一是人员相对密集、班组分布广泛、接触客户频繁，在发扬传统班组管理经验的基础上探讨创新呼叫中心班组管理，具有重要的实践意义，可以提升员工素质、改善客户体验、树立品牌形象、促进企业持续健康发展。 　　本文旨在通过实践总结，探求通过“五个创新”推进民航呼叫中心班组建设，促进呼叫行业管理工作创新。笔者所指“五个创新”指：创新班组模式、创新选人渠道、创新考核机制、创新管理内容和创新管理载体。 　　一、创新班组模式：同质成班，细分员工，同类员工组合成单独班组 　　笔者在航空公司呼叫中心任职期间，发现呼叫中心的班组管理普遍采用的是传统的班组管理模式，我在所分管部门通过试点并推广了新型的班组管理模式，取得初步成效。 　　传统班组管理模式，指采用老（A）、中（B）、青（C）不同入职年限的成员编成一个班组，班组成员构成是（A+B+C）。优点是可以以老带新，同一组内有不同的管理对象，以取长补短。但缺点也很明显：班长要花费好多精力研究不同层的员工行为和工作差错类型，不同入职年限的员工的可比性小，成员之间难以真正打成一片。此外，如果优秀的员工有进步，调配到高技能组别，留下来的人员各项业绩指标往往会受拖累，各项数据变差，对班长产生一定程度的精神打击。 　　笔者2011年任职航空公司某呼叫中心，客服人员规模高峰超过1000人。2012年9月开始分管呼叫中心所属会员服务室的工作，该室共有300多名员工。参与管理工作后，通过调研，尝试采用新型班组管理模式，取得较好成效。 　　新型班组管理模式，就是采用同一批次或同一类别的人在同一班组的模式，构成上就是班组A（A1+A2+A3）、班组B（B1+B2+B3）、班组C（C1+C2+C3）的方式。优点是同一批次的人业务能力相近，出现业务差错、管理问题后可以集中辅导，举一反三，班长可以集中精力研究同一类问题，提高成效。 　　新型班组管理模式符合营销理论中产品细分和市场细化原理特征，也是切合“物以类聚，人以群分”的管理实际的。笔者通过了解发现，同一批次被招到呼叫中心的员工，由于他们少则几十个人、多则上百人在一起参加岗前培训、一起生活学习，建立了一定的感情，在对他们进行管理时如果能安排在相对集中的班组，并安排熟悉他们的班长进行带班，是能够产生成效的。图1是笔者在所在分管的部门进行新型班组管理模式后的管理成效。 　　从图1中的满意度数据可以得出结论，自2012年9月采用新型班组管理模式后，该单位的顾客满意度有明显突破，并保持在较高的平稳态势。9月份之前，满意度较长时间在94%以下，采用新型班组管理后的满意度当月便突破95%，之后维持在较高的满意度水平上。 　　从图2中的员工差错数据可以得出结论，自2012年9月份采用新型班组管理模式后，该单位的员工差错数量呈现稳步下降态势，其中9月份达108单差错是存在差错统计和客户投诉的滞后效应，实际上主要反映上月和当月上半月的质量情况。2013年1月的差错数为78单，主要是当月有增加新员工数量（当月该部门总人数为298人），高于2012年9月的科室总人数（270人）。 　　2013年6月，笔者到航空公司客服中心专业客户部工作，在该部门负责机票国内退改签管理工作的科室推广新型班组管理模式：将同一批次入职的新员工分成单独的班组，试验后客户服务满意成效明显，当月即创下了该部新员工入职后满意度新高的历史纪录，且在后续几个月中，这一群体的满意度平均数还略高于整体部门的满意度指标。 　　（表3和图4的18班和19班分别是7月、8月新生入职的新员工班组，按新型班组管理模式建制的班组。前台整体的数据则是包括了新员工班组在内及传统班组在内的所有班组的数据） 　　二、创新选人渠道：选好班长，配强兵头，发挥班组长一级领导作用 　　俗话说，火车跑得快，全靠车头带。班组长的角色是常说的“兵头将尾”，是生产工作的指挥者和各项工作的管理者，选好配强班长无疑能推动班组整体工作质量的提升。笔者在实践中参与了所在单位在建立健全基层管理人员岗位竞聘用和考核机制方面的尝试，主要措施和成效简述如下： 　　一是通过直接聘用和公开竞聘相结合的办法，完善用人机制。坚持德才兼备