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国内企业培训的六大进程 　　2010年，欧洲人力资源开发协会发布的权威数据显示：66.8％的企业管理者认为，由于企业培训不到位、不充分、不妥当，导致了企业核心竞争力的衰减；51％的企业经理人认为，通过培训明显看到降低了企业的成本支出。这些真实的数据和世界500强企业的威功培训管理经验，足可表明培训对于企业的积极作用。而国内大多数企业也逐渐达成了这样的共识――企业做培训可能是找死，但不培训就是在等死。 　　但问题是，国内相当多的企业，尤其是中小企业，没有掌握或者不懂得真正实施有效培训的系统性方法，无法实现培训的战略性功能支持。在看似轰轰烈烈、热火朝天的企业培训工作背后，暗含着的是诸多的问题，比如企业培训经费投入较少、培训操作管理水平不足、专业人才缺乏、培训管理体系不系统不规范、配套制度薄弱等等，应引起我们足够的重视。 　　笔者根据从业多年来的企业内洲和咨询经验，对众多企业培训工作的现状进行了深入剖析，发现各企业的培训工作存在着不同的境界和不一样的进程归属。具体来说，企业培训体系发展和完善过程可以细分为以下六大进程。 　　第一进程：企业培训意识萌芽阶段 　　处于此阶段的企业大多数是成长型企业。企业总经理和管理者或是受外部环境的影响(比如这几年的“执行力”培训热)，或是因为企业遇到了棘手的问题，才意识到培训的需要。于足，主管培训的负责人(此阶段企业通常情况下是没有专门负责培训的人员)则考察培训市场一番，选用一些市场流行课程，或咨询一些培训公司，在其培训产品目录中选择一些课程。培训目的是为了解决企业当前遇到的最棘手问题，比如服务意识不强或销售技能欠缺等。 　　此类培训活动属于一种冲动性采购或兴趣性采购，觉得只要产品“炫”、“流行”，就是好，于是“乱购”或“狂购”一番。这种行为往往导致培训效果“打折扣”、培训费用“打水漂”的现象，但值得肯定的是企业培训的意识已开始被唤醒。 　　第二进程：企业培训计划设置阶段 　　在此阶段，企业培训负责人开始意识到“突击型”培训活动不划算，不能有效和系统地解决企业运骜管理方面存在的各种问题，而同认识到培训是提高员工素质的一种投资行为，所以开始有意识地根据企业全年的经营活动及其规律些制定年度培训计划，但因为缺乏专业的培训管理人员和企业内部的专业培训师，而导致培训效果不佳。 　　因此，员工培训需求的把握，培训课程的针对性设计，培训师的寻找，成为该阶段的重点和难点。 　　第三进程：企业发展和员工素质提升结合阶段 　　在企业管理逐渐规范的公司里，拥有每个岗位标准的工作说明书或岗位素质能力模型时，企业便开始以此作为培训需求分析的依据。通过找“差距”，找“问题”，来确定培训对象和培训需求，从而确定培训内容。 　　存这个阶段，企业培训工作人员有意识地将培训活动和员工个人的职业素质、职业发展规划有机联系起来，有意识地调动员工学习的积极性和主动性，从而更好地保证培训效果。而且此时培训后考核合格就成为员工上岗资格的一部分。 　　第四进程：企业培训效果内化阶段 　　近几年而对竞争激烈的培训市场，多数企业对市场上的培训课程和产品奉行“拿来主义”。常常出现“病急乱投医”的现象。通过企业不断地自省和现代培训理念的熏陶，企业开始意识到培训活动需要“对症下药”、“量体裁衣”。这种课程定制是通过咨询顾问的方式来实现的，以此达到有针对性的培训、有系统的开发、有定制化的培训效果。开始用企业内部或行业的相关案例进行课程讲授，核心课程由企业自己的内部培训师授课。 　　此阶段培训成为企业管理者必备的工具和与员工有效沟通的工作方式之一。企业不断通过培训案例和内部培训师队伍建设，有效固化了学习效果，沉淀了价值和知识财富，企业拥有了自己的“圣经”和“布道者”，宣讲企业自身的文化、理念、产品知识和管理经验。企业内部讲师通常是由企业高管、核心骨干及拥有专业技能的人来担任，但最大的问题是内部讲师的培训方法、培训专业性、培训能力还存在着不足，有待提升和进一步训练。 　　第五进程：企业人才开发培育阶段 　　在21世纪企业大竞争的环境中，人才自主开发培养已成为企业的核心竞争力之一。如今越来越多的企业家、总经理和职业经理人管理观念开始转变，将解决问题的培训思想转换成为企业战略发展和人才自主培养相结合。到了这一阶段，人才自主培养的方式、方法和手段更加多元，企业会通过企业内部的师徒帮教、导师制、脱产培训、OJT训练、员工自我学习、轮岗培训等方式相结合，来培养企业所需的各类人才，并根据公司未来发展战略，做好人才储备和关键人才接班人培育，而培训和教练技术则成为“人才制造”的核心工具。 　　这个阶段具有一个显著的特征，就是人才培养的目标、规划和系统与企业内部人力资源管理中的岗位胜任力模型、绩效管理、薪酬管理、员工选拔晋升、岗位轮换管理等相关