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浅述邮政企业业绩评价 　　摘要:本文将财务管理中对成本中心、利润中心、投资中心的业绩评价与市级邮政部门对无收入单位、有收入单位及县局的评价结合起来，努力探讨符合邮政实际的财务评价体系。 　　关键词:业绩评价；邮政；责任中心 　　 　　业绩评价是一种评估制度，是通过系统的方法、原理来评定各级经理在完成目标中的贡献和履行职责中的成绩。由于各经理所主管的部门有不同的职能，在财务管理中，常按其责任和控制范围的大小，把这些责任部门分为成本中心、利润中心和投资中心。这好比市级邮政局中的无收入单位、有收入单位及县市局。下面，我将把这二者结合起来，探讨对不同责任中心的不同业绩评价指标。 　　 　　一、成本中心的业绩评价 　　 　　（一）什么是成本中心 　　一个责任中心，如果不形成或不考核其收入，而着重考 　　核其所发生的成本和费用，这类中心称为成本中心。成本中心往往是没有收入的；有的成本中心可能有少量收入，但不成为主要的考核内容（如邮政企业的机要分局）。 　　成本中心有两种类型：标准成本中心和费用中心。对邮政企业来讲，由于提供的是一种服务，所以我们的成本中心可认为是费用中心。这些单位包括市局职能部门、信息技术中心、机要分局等。 　　（二）成本中心的考核指标 　　费用中心的业绩评价不仅涉及费用预算，还包括工作质量和服务水平。由于该中心的投入和产出之间的关系不密切，而且其工作质量和服务水平难以量化，因此，评估这些中心的业绩比较困难，通常采用费用预算作为评价指标。在制定费用预算时，邮政企业最常用的办法是增量预算法：根据以前年度各费用中心的费用水平，结合本年度实际，通过调整原有成本费用项目而制定本年费用预算。这种方法虽然简单，但缺点也十分明显：管理人员为在将来获得较多的预算，倾向于把能花的钱全部花掉。越是勤俭的管理人员，将越容易面临严峻的预算压力。不仅如此，预算的有利差异只能说明比过去少花了钱，既不表明达到了应有的节约程度，也不说明成本控制取得了应有的效果。另一个办法是考察同行业类似部门的支出水平。例如，根据其他地市邮政局中某职能部门的费用预算额占其管理费用的比例及信息技术中心等部门的费用预算额占其邮政业务成本的比例来确定本局相应部门的费用预算。此外还有零基预算法。但由于该方法工作量太大，搞不好会顾此失彼，因此，在实际工作中很少被采用。 　　从根本上说，费用中心的预算水平取决于财务人员的专业判断及对情况的了解程度。市局应信任费用中心的经理，并与他们密切配合，通过协商确定适当的预算水平。在考核预算完成情况时，还要对该费用中心的工作质量和服务水平做出有根据的判断，才能对其控制业绩做出客观评价。 　　 　　二、利润中心的业绩评价 　　 　　（一）什么是利润中心 　　一个责任中心，如果能同时控制生产和销售，既要对成本负责又要对收入负责，但没有权力决定该中心资产投资水平，那么，该中心称为利润中心。 　　利润中心有两种类型：自然的利润中心和人为的利润中心。对邮政企业来讲，主要指自然的利润中心：即有权对其供货来源和市场选择进行决策的单位。这些单位包括市局城区分局、郊区分局等有收入指标的生产单位。 　　（二）利润中心的考核指标 　　对利润中心的考核指标主要是利润。在评价时，我们至少有四种选择：边际贡献、可控边际贡献、部门边际贡献和税前部门利润。 　　边际贡献=部门收入―部门变动成本费用 　　可控边际贡献=边际贡献―部门可控固定成本 　　部门边际贡献=可控边际贡献―部门不可控固定成本 　　税前部门利润=部门边际贡献―公司管理费用 　　1、边际贡献 　　目前，大多数邮政企业对其有收入单位的考核采用的是边际贡献指标，即用其实现的收入减去业务材料、车辆耗费、代办费等变动成本费用（有些局的变动成本甚至不包括水电暖等共同费用）。 　　2、可控边际贡献 　　以可控边际贡献作为业绩评价依据，使部门经理对其可控固定成本也承担责任，反映了部门经理在其权限和控制范围内有效使用资源的能力。 　　3、部门边际贡献 　　以部门边际贡献作为业绩评价依据不适合于部门经理。因为该指标加入了部门不可控固定成本，而该成本是由企业最高管理阶层投资决策的结果，部门经理难以改变。但该指标可用于评价某部门对企业的贡献。如果我们要决定该部门的取舍，部门边际贡献是重要指标。 　　4、税前部门利润 　　以税前部门利润作为评价依据通常是不合适的。因为公司总部的管理费用是部门经理无法控制的成本。企业把所有总部管理费用分配给下属部门的目的是提醒部门经理注意各部门提供的边际贡献必须抵补总部的管理费用，否则企业作为一个整体就不会盈利。 　　当然，任何一个单独的业绩衡量指标都不能反映出某个组织的所有经济成果，利润指标也是如此。在实际操作中，我们仍需要一些其他