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责任成本管理在工程项目中具体应用 　　 伴随着中国经济可持续快速发展，中国的建筑行业一直保持着快速发展的势头，具有广阔的市场环境。但随着建筑业市场逐步规范完善，国内建筑业市场形成了竞争主体多元化，竞争激烈程度日益加剧的局面，同时近几年建筑施工企业受国家宏观政策调控和建筑材料市场、劳务供应市场等价格变动影响较大，建筑施工企业的利润空间呈现了逐渐萎缩的趋势。建筑施工企业盈利与否从根本上取决于工程项目盈利与否，工程项目所创造的利润是建筑施工企业实现利润的源头。因此在日益激烈的市场竞争中，如何确保工程项目实现利润成为建筑施工企业发展的根本保障。要想实现工程项目的利润目标，从根本上讲就要狠抓内部管理，苦练内功，而将责任成本管理如何合理运用到工程项目实际管理中，确保实现利润目标，就成为了工程项目管理的首要任务。 　　 在探讨责任成本管理在具体工程项目中如何应用之前，首先要对责任成本管理的概念有一个清晰的认识。所谓责任成本管理就是将直接发生成本和费用的各生产单位和业务部门，划分成若干个责任中心，然后根据各中心的责任范围，依据统一的编制办法编制各中心的责任预算，并采取合同（或责任书）的形式逐级进行承包的管理方法。浅层次看，工程项目的责任成本管理是依据各项规定和格式把完成这个工程项目的各项要素通过反复优化固定下来，进而计算出完成这个项目的最低的总成本,并以此做为总目标再进行分解各项子目标，从而明确各个部门乃至个人的责任，同时明确奖惩的标准，最终实现两个确保。一是要确保项目整个活动过程的费用要控制再这个总成本范围之内,并通过责任的锁定实现责任利润。二是确保总收入与总支出之差足额上交企业，企业再根据事先约定按一定的比例还返项目，项目按贡献分配给各责任人。责任成本管理就是围绕这样一个工作思路的活动过程。衡量一个项目责任成本执行好坏的标准是企业实现的收益率与收益相对应的责任者个人的回报。责任成本管理就是要提高项目的收益率，本质是开源与节流的集成，控制成本支出是责任成本管理，放大收入同样是责任成本管理。 　　 责任成本的管理目标必然要遵循责任成本的管理流程来实现，一般来讲责任成本的管理流程分为责任成本目标确定，目标分解，目标过程执行，目标考核及奖惩兑现五大流程。古人云：“凡事预则立，不预则废”，“工预善其事，必先利其器”。要想责任成本管理发挥其效力就首先要有明确的责任成本管理目标和控制目标，首先使责任成本管理有明确的控制目标，这样才能做到责任成本管理有的放矢，而不是眉毛胡子一把抓。所以责任成本管理的第一首要任务就是要对现有的工程目标进行详尽合理的工程项目评估。工程成本的测算是项目追求经济效益最大化的一项重要手段。它克服了传统意义上成本管理依靠财务部门决算报表所带来的时效性滞后的弊端，避免了一旦反映在财务账面上成本失控，已是既成事实的现象。工程开工前，应通过划分核算单位，搞好施工图预算，测算出费用消耗指标；对各种技术方案、措施可能产生的经济效果进行评价，寻找降低成本的各种途径，从而确定目标成本。在项目部组建之初，应及时组织所有管理人员，以施工图纸、现场情况、周边环境、市场价格、人员管理等因素为依据，根据各自的岗位职责编制出部门控制成本及降本增效的措施，并进行讨论汇总，形成项目成本管理办法。 　　 工程项目的评估必须全面考虑所有可能影响到工程项目进行的内外部各种因素，除了可以根据工程量清单所确定的直接工程成本外，还应该把工程项目评估的范围延伸到施工组织成本、工程进度成本、质量成本、安全成本、资金周转成本等等一系列影响因素。从而根据所确定的成本影响因素，制定出切实可行的责任成本目标。在编制责任成本管理目标时要把握一个基本原则，即目标的编制要切合实际，科学合理，指标既不能过高也不能过低，要定在“蹦一蹦就摸得着”的标准上最为合适。工程中标后应采用“倒推法”确定目标成本，即中标价-上级管理费-税金-目标利润=目标成本。其次，采用“顺推法”确定责任成本，通过对施工项目的实际考察，结合工、料、机等各项费用的市场价格，参照已定的目标成本，并将其层层分解到各责任控制中心，成为落实到各部门、各班组、各人头的责任成本。在实际工作中如果条件有所变化，则相应的责任预算和责任成本也应作合理的调整，以保证其有效性。最后，定期对各责任中心的实际成本与责任成本进行比较，对节超严格实行奖罚，并且还要做出细致的数据分析，这样才能扬长避短，不断提高成本管理水平。同时在编制责任成本管理目标时，绝不能用投标价代替责任单价，这是因为投标价与责任价有很大区别，归纳起来主要有三点不同：一是采用定额不同。投标价采用预算定额，而责任成本管理采用的是劳动定额。二是工作量确定的依据不同。投标价采用的是施工调查时预估的工程量，而责任成本是按施工图确定的实际工程量。三是采用的单价不同。投标价采用的单价是市场