麦肯锡战略规划与实施流程培训.docxVIP

战略规划制定及实施 流程研讨会 研讨 会的内容 制定 强有力的公司战略规划 通过 经营计划 /预算和业绩管理流程来保证战略的实 施 确定 并建立核心竞争力来支持战 略规划的实 现 制定强有力的公司战略规划 目录 ? 战略规划方法 ? ?  成功的战略规划案例 对**公司战略规划流程的启示 战略议题分析 及解决 公 司总部制定/ 确认 各 业务单元制定部 质询/批准/公布战 公 司战略 门 发展战略 略规划 战略规 划程序 的要 点与 预期效 果 要点 预期效果 ? 战略规划作为每年 规划、经 营/预算 ? 建立必 要的制度，培养相应 程序的起点，必须 制度化、 严格执 的战略 规划能力，确保公司 行 在快速 变化的市场 中，制订 ? 战略规划必须每年 滚动修订，必须 新的发 展方向及战 略，以求 以对市场、竞争情 况的严谨分 析为 生存、 发展 基础，并充分考虑 外部因素对 公司 ? 帮助总 裁及高层领 导将精力 的威胁及机会，制 订相应的战 略 集中于 最重要的领 域，通过 ? 战略质询会作为公 司每年最重 要的 对战略 规划的质询 、指导来 管理会议之一，由 总裁及高层 领导 领导公 司发展，而 不再是日 对各业务单元的战 略进行质询 常工作 中的干预、“救火” ? 公司业 务的持续、获利发展 对企 业的发展至关重要 CEO和最高领 导层的 指导 业务群 和业务 单元规 划  主要是 一个讨论过程，而非是一个 文件传达和批 阅的过程 迫使业 务负责人认真考虑他（她） 所负责的业务 前景和竞争态势 把最高 领导层的注意力集中到经营 层面 为公司 迎接挑战和机遇做好准备 目的 制定公司 以及各商品/ 经营中心未来三年的战略 发展目标，包括在哪些市场及如何进行 竞争，以及量化的财务目标及 资源需求预测 公司领导 通过对各商品 /经营中心战略规划的严 格质询，指导商品/经营中心的战略发 展方向 战略规 划程序 的目的和 原则 原则 战略规划 是公司发展宏图的体现及细化 是对将来的展望 ? 公司总裁 及商品/经营 中心负责 3. 总部质询/ 人“拥有”各 自的战略规划 批 准商品/经 ? 总裁及公 司高层领导投 入大量 营 中心战略 时间对各 商品/经营中 心提出的 规 划 战略规划 提出严格的质 询，以 确保目标 的可行性及高度 2. 中心/ ? 公司战略 规划部门提供集团高 业务部制 层领导和 商品/经营中 心在规划 定部门战 战略议 过程中的 支持，而不是规划的 略 题分析 批准者 及解决 ? 战略规划 必需以严谨的市场及 1. 公司总部 竞争形势 分析为基础 制定/确认公 司 ? 战略规划 每年要进行审核及向 战略 前滚动修 正，以适应市场变化 的需要  主要内容 (以商 品/经营中心规 划为例) 商品 /经营中心发展宏图及三年战略目标概 述 宏观 经济环境及行业发展分析，及对商品/经营中心 的影响分析 本商 品/经营中心现状分析 公司面临的主要 竞争对手分析 (国内外竞争 者) 本公 司三年战略 (方案) 公司 三年财务目标预测 配合公司战略的 主要资源需求预测 和前 一年战略规划的差异及总结 北斗成功社区 BeiDouW 教育音视频/电子书/实用资料文档/励志音乐影视 7/77 示例 相关高层会议 一月 二月 三月 四月 五月 六 月 七月 八月 九月 十月 十一月十二月 战略规 划通常以年 度为周期公司制总部定 /审 业务单元 质询/ 制订公 司 查 制订发展修改总体战 略 方向 战略 战略 年度计划执行 公司下 业务单元修正/ 批 达期望 制订 准准业务 业绩指 计划 单元 标 和预算 计划 人力资源 计划 战略质询会 战 略会议/质询 会 战略议题分析 及解决 公司总部初步 形成/确 中 心/业务部制 定部 质 询/批准/公布 战 认战略方向及 目标 门 发展战略 略 规划 质 询会 公司最高 发现、关注新 问题； 重新评价 质询 、形成 向 各中心下 为 中心的战 对 各中心战略规 划 领导层 战 组织特别战略 工作小 公司发展 初步 战略方 达 公司战略 略 规划提供 逐 一质询，保证 各 组深入调查或 解决 宏图 向及 目标 规 划期望及 必 要的建议 中 心战略与公司 总 略规 划程序 流程 原 则；建议 的 发展方向和目 标 各 中心应特 相 一致；最终批 准 别 关注和解 中 心规划 决 的议题 总部战略 进行状况分 解决部分 在总裁领导下 参 与质询会，向 公 形成公 规划部门 析；发现公 战略问题 提出公司战略 司 领导提供分析 及 司及各 司战略新问 方向及目标； 技 术支持 中心战 题 汇总、收集中 略规划 心负责人意见 文本 商品/经营 发现、关注与 中心业 提供建议 在 中心