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成本管理精益化之一 房地产企业全成本管理 ---责任成本管理体系的实践 房地产企业面临着什么？ 新政---- 土地 金融 预售 自有资金 开发 行业门槛提高了 形势---- 消费者观望 行业内强强联合 机遇风险并存 行业内三 大并购案 国际资金涌入 冰火两重天 房地产新政与地产宏观大势 资源竞争 资本竞争 管理竞争 向管理要效益 法制日趋健全 消费者日趋成熟 管理规范化 企业规模发展 市 场 舆论 房地产企业 社会 资 本 举牌案例 宏 行 企 观 业 业 管管 经 竞 利 理理 济 争 润 精出 调 激 趋 细效 控 烈 薄 化益 资 本 土 地 项 目 资本增值能力 项目开发能力 房地产企业业绩体现------核心财务指标 杜邦公式 净资产收益率=销售净利率×总资产周转率×权益乘数 ?销售净利率-----盈利能力 ?总资产周转率----运营效率 ?净资产收益率----投资回报能力 房地产企业的运营能力 2006年，万科还保持了“有质量的增长”。公司的资产周转率约0.51，净资产回报率达到14.48%。 房地产企业的核心竞争力：企业运营能力 聚 焦 体 现 各专业的管理能力 专业间的集成能力 成本管理能力 具体项目操作能力 企业综合管理能力 一句话: 房地产企业的竞争由资源竞争转化为管理的竞争，进而成为成本管理的竞争 聚焦： 形成责任成本管理为核心的 ---全成本管理体系 房地产企业价值链分析 项 目 盈 利 目 标  项目发展 营销策划 产品设计 投资策划 项目策划 概念设计 方案设计 初步设计 施工图设计 概念设计 投资估算表 CS00表 CS01表 CS02表 CC03表 全成本管理工作 目标成本的实施管理 项目结算 项目销售 变更签证 施工管理 招标管理 供应商选择 财务结算 成本结算 销售管理 设计管理 工程项目管理 全项目的采购实施 房地产项目全成本管理 房地产项目全成本 土地成本 成本管理 资金成本 项目建造成本 成本分解 管理成本 关于公共设施维修基金 各地政策要求 万科对股东的公示 关于土地增值税 政策要求 万科对股东的公示 管多深？ 管什么？ 成本管理 怎么管？ 谁来管？ 取决于管理层的认识 决定了项目成本与企业命运 全成本管理的核心 ------企业的成本策略观 ?企业的定位决定了企业的成本策略 品牌 盈利 顾客价值 持续发展 ?房地产企业基本的成本策略观 ！要产品 而不是作品 ！成熟产品的复制 房地产项目成本的形成 房地产成本作业过程与成本形成 盈利总目标 销售及物业管理 竣工结算 施工 招标 签约 规划设计 项目发展 土地成本 政府费用 设计费 招标费用 建造成本 销售费用 管理费用 房地产成本的形成 成本是一系列经营过程结果的迭加 成本寓含于各业务环节 成本控制效果依赖于各环节自身的良好运作与协调 成本控制需要各环节之间的有机协调与配合 房地产项目成本归集 企业特色 项目特点 财务核算 成本分析 范例----1 序 成本项目 可售面积单位成本（元/M2） 号 产品1 产品2 产品3 建筑面积 可售面积 一 土地获得价款 二 开发前期准备费 三 主体建筑工程费 四 主体安装工程费 五 社区管网工程费 六 园林环境费 七 配套设施费 八 开发间接费 开发成本 九 期间费用 项目总投资 范例----2 一、开发成本合计 一期 二期 （一）、土地获得价款小计 （二）、前期准备费小计 （三）、主体建筑安装工程费小计 （四）、系统工程费小计 （五）、园林景观工程费(顾客敏感点)小计 （六）、公共配套设施费小计 （七）、开发间接费小计 二、期间费用合计 （一）、营销费 小计 （二）、财务费 小计 （三）、税金 小计 三、成本机动数及企业风险基金合计 （一）、机动数小计 （二）、企业风险基金小计 如何实现房地产企业的 全成本管理？ 建立和实践目标成本与责任成本管理体系 责任成本管理的总体思路 ?建立合理的目标成本 ?将目标成本分解成责任成本 ?将成本控制落实到各业务操作环节中 ?量化评估体系 ?成本考核与绩效管理 目标成本管理 关于目标成本 ?目标成本的起源 ?目标成本与责任成本 ?目标与靶心 内容 一、目标成本的解读 二、目标成本设定原则 三、目标成本的形成 四、目标成本的管理 五、目标成本的实现 六、案例 关于目标成本 一、目标成本的定义 目标成本是公司基于市场状况，并结合公司的经营计 划，根据预期售价和目标利润进行预先确定的，经过努力所要实现的成本指标。 关于目标成本 二、目标成本定义解读 目标成本设定与企业定位 ?目标成本设定与项目定位 ?目标成本设定与企业盈利 ?目标成本设定的市场原则 ?性价比与专业管理 关于目标成本 二、目标成本定义解读 盈利 销售 成本 项目定位 产品