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调解冲突的艺术 作者：西蒙?伦敦(Simon London) 公元前323年亚历山大大帝驾崩时，麾下将领间暗藏已久的争斗顿时变为公开冲突。马其顿陷 入内战，这个最伟大的古代帝国迅速崩溃。 2000年过去了，作为现代商业帝国的诸多跨国公司，仍在高级管理层勾心斗角的破坏性影响 中苦苦挣扎。 上月，家族汽车集团福特(Ford)的董事长兼首席执行官比尔?福特(BillFord)提升了吉姆?帕 迪拉(JimPadilla)，令其位居谢尼克爵士(NickScheele)和施维德(David Thursfield)之 上。谢尼克爵士与施维德同为英国籍高管，关系极不和睦。外界普遍认为，福特此举旨在终 结公司内部的派系争斗时代。 与此同时，对英荷石油巨头壳牌(Shell)会计制度的调查，也令外界有幸一瞥互相敌对的国家 阵营间的暗斗。由于前董事长菲利普?沃茨爵士(SirPhilip Watts)辞职，荷兰阵营是否将有 机会重掌公司？ 好消息是，此类管理人员派系倾轧很少会导+致马其顿崩溃式的悲剧；坏消息是，在金钱上需 要付出的代价不菲。据新泽西的咨询师霍华德?古特曼(HowardGuttman)估计，高层经理一般 把约20%的时间花在参与或处理内部争斗上。 此外，相互憎恶的气氛无益于做出好的决策。很少交流的管理人员一般不愿进行合作或共享 信息。 当然，如果高管人员学会和睦相处，而不进行人身攻击、放冷箭、搞斗争，那就更好。上世 纪50年代，以科特?勒温(KurtLewin)和道格拉斯?麦格雷戈(DouglasMcGregor)为首的心理 学家想方设法提倡一种公开、坦诚的管理风格，至少从那时起，管理研究者就一直在努力促 成这样的环境。 这些试验中最著名的一个是T小组训练(T-Groups)，即一个为期两周的密集研讨会，期间要求 经理们袒露胸襟，解决他们最棘手的问题。 研究人员认为，一旦经历了在充满信赖的氛围下开诚布公交流的感觉，经理们就不会重蹈覆 辙。问题可以坦率地提出，但不带恶意。 到上世纪60年代中叶，T小组培训已成为发展成熟的管理时尚，非常契合乐观的时代精神。美 国国家训练实验室(US NationalTrainingLaboratory)与伦敦塔维斯托克诊所(Tavistock Clinic)成为特殊的管理研究中心。 遗憾的是，许多公司发现，虽然T小组培训似乎确实在受训经理间建立起信任与团结的关系， 但效果往往很短暂。一旦外来人士进入团队，或者外部情况发生变化，管理层就会逐渐故态 复萌，派系倾轧与勾心斗角就会重现。 但心理学家没有放弃。建设健康、有效的管理团队，如此伟大的目标不容忽视。 哈佛大学商学院助理教授莱斯利?珀洛(LesliePerlow)指出*，一些理智的人在不确定情形下 作出艰难决定，必然会有不同的观点。就此而言，冲突不可避免。这也很有用。珀洛教授指 出，试图遏制冲突的组织将会失败。她说，人们在观点不同时通常会提出新的见解。这有助 于推进更佳决策的产生。 就其他选择而言，最极端的形式是 “群体思维”，在这种情况下，没人肯表达异议，以免损 害集体团结。 例如，在上世纪90年代末，三星集团(Samsung)董事长兼首席执行官李健熙投资130亿美元进 军汽车业。对于他这个决定，他那些忠心耿耿的高管均无异议。李先生不仅有坚强的个性， 而且还是个汽车迷。 三星汽车(SamsungMotors)只生产了一年就关门停业了。 第二点，一些组织试图压制公开业务争执，其实在无意间堆积了问题。 这是一种基本心理：分歧不解决就会导致愤怒、责备、自怜等不良情绪，令人丧失动力，并 导致经理人怠慢那些他们恰恰应当予以合作的人。 珀洛教授归结称，对于促进任何管理团队的健康来说，就实质性业务问题展开公开争论不仅 有利，而且必要。 在对12家美国科技公司的决策状况进行研究后，凯瑟琳?艾森哈特(KathleenEisenhardt)及 其在斯坦福大学商学院的同事得出相似的结论。 研究人员在其中4家公司发现，虽然有关公司战略的争论非常激烈，但这种争论公开进行，而 且令人愉快。在公司的经理人之间，极少或根本没有个人嫌隙。他们热情洋溢地赞美彼此， 而且看上去热衷于合作。 相反，第二组公司的经理人却为人际纷争所困扰。他们说同事“偷偷摸摸”、 “指手画脚” 以及“心力交悴”。他们之间的争论往往短促而做作。 研究人员在《哈佛商业评论》中撰文指出，这些管理人员 “经常不能进行合作，很少相互交 谈，倾向于分帮结派，并且公开表示他们的失望和愤怒。” 在比较成功的团队中，没有一个经理人经历过T小组训练或类似的强化