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现金流专题分析 宝钢财务总监细解企业现金流 宝钢股份 2002 年年报表现出高毛利率和高关联交易，受到市场广泛关注。全年 平均毛利率高达 27.01% ，关联销售比例更是达到 78.46%，市场人士认为“双高” 必然隐含较大风险。 对此，宝钢股份有限公司财务总监贾砚林的解释是，现代企业竞争不仅是企 业与企业之间的竞争，而且是供应链之间的竞争，提高企业竞争力应着重在提高 整个供应链的竞争力，根据现代企业管理理念，企业必须按专业化分工原则，专 注于自己具备核心竞争能力的业务，对于非核心能力部分最好外包。宝钢国际在 钢铁产品市场营销、原料采购等方面具有专业优势和规模优势，是国内规模最大、 专业性最强的贸易公司。通过宝钢国际代理销售和采购，有利于宝钢股份提高营 销效率，降低购销成本，优化用户服务，体现了宝钢股份与宝钢国际双赢的战略. 贾砚林表示，包括宝钢国际在内的所有关联交易均是规范的，宝钢股份制订并实 施严格的关联交易管理办法，任何关联交易的发生都需经外部独立董事批准，执 行过程又必须经会计师的严格审计。“我们是上市公司，股东价值最大化才是我 们的最终经营目标。”他说。 价值管理实践者 贾砚林认为，股东价值最大化是企业价值最大化的根本要求，而企业价值则 表现为企业所有未来自由现金流量的折现值 “我们不能不关心现金流量，现金流量是企业的血液。”上市后的宝钢股份平 均每年维持经营净现金流量 100 亿元人民币的水平，“现金至尊” 的理念甚至可以 1 追溯至宝钢股份上市前的宝山钢铁集团公司。早在上个世纪 90 年代初，由于当 时企业间有严重的相互拖欠货款问题，给宝钢的正常生产经营活动造成很大负面 影响，为此，宝钢于 1994 年提出财务管理以现金流量控制为中心。他认为企业 的经济效益就体现在企业的财务回报上，即利润，而其质量归根结底取决于是否 有充分的现金流作为保证。“企业要想长治久安，前提就是有充分的现金流量。 通过对现金流向的监控，使各项业务活动的发生符合公司经营目标的要求；通过 对现金流速的监控，促使各项活动按计划节点进行；通过对现金流量的监控，保 证业务发生量的合理性。”贾砚林对此有深刻的认识。 说到宝钢的财务管理，就不能不提到在业内以及学术界都甚为推崇的全面预 算管理体制。贾砚林表示，有了预算管理，宝钢的财务管理与计划管理才能形成 合力，这又促使预算管理贯穿到企业生产经营的方方面面。而其中重要的因子就 是标准成本。贾砚林认为将各类计划指标价值量化的标准成本概念的提出和运 用，为不同业务部门不同流程工序之间搭建起“可以对话的共同语言平台” 。这就 为 90 年代末宝钢在逐渐完善的全面预算管理体制基础上又进一步提出的价值管 理做好了准备。 贾砚林是价值管理论坚定的实践者。预算管理体制能在宝钢股份得到发扬光 大并进一步推进优化，这与其坚信企业是价值创造者、财务人员是价值管理者分 不开的。价值管理中心论在宝钢的确立使得全面预算管理体制具有了更令人信服 的科学性和严肃性。 贾砚林认为，一个企业是在创造价值还是在毁坏价值，关键在于能否创造出 比股东的期望回报率高的权益资本回报率（ROE ）。而围绕价值创造，财务管理 人员应该承担起定义价值、发现价值、衡量价值、保护价值、宣传价值的重任， 2 从而“责无旁贷”地参与到企业的战略规划中来。贾砚林无疑正准确地扮演着这样 的角色。 学并管理着 贾砚林在宝钢 20 年中经历的每一次角色转换无不伴随着一次重要的学习与 深造过程 在贾砚林的身上，学者和管理者的双重角色体现得极为和谐。在接受记者采 访的过程中，贾砚林多次引用管理学界数位泰斗级人物的管理理论和观点，他崇 尚这些理论，但不迷信，因为他知道，立足宝钢的实践才是他不断前进和修为自 己的基石。而“学习”正是实现这些理论和其实践完美结合的最佳途径。 贾砚林认为其职业生涯是在不断的学习中行进的。其实不只是“行进”，贾砚 林在宝钢 20 年中经历的每一次角色转换无不伴随着一次重要的学习与深造的过 程。 1983 年，毕业于北方工业大学的贾砚林首先来到了宝钢