企业管理概论 第二章 企业管理.pdf

案例：“排头兵”与“落伍者” 我国两大肉类加工企业双汇集团和春都集团在市 场竞争中因管理不同呈现出不同的景观：双汇集团 1999年实现利税5.02亿元，比上年增长69.5%，步入快 速发展轨道；春都集团近年连续出现巨额亏损，企业 陷人困境。同是国务院确定的全国520家重点企业、同 是中国名牌、同是地处中原的肉类加工企业，为什么 一个迅速崛起，而另一个却严重滑坡呢？ 双汇集团和春都集团的前身分别是漯河 肉联厂和洛阳肉联厂，都是始建于1958年， 又都是1984年由省管下放到地方。不同的是 ，1984年漯河肉联厂的资产总额是468万元 ，企业累计亏损543万元，而洛阳肉联厂当 时的资产总额是2000万元，当年实现利税 200万元。 1986年，中国第一根火腿肠在洛阳肉联厂诞生，而漯河 肉联厂生产出第一根火腿肠已经是6年之后的1992年。1993 年，春都集团实现工业总产值、利税分别达到11.599亿元、 1.082亿元，而双汇集团仅为8.57亿元和7045万元。无论从 各方面都处于劣势的双汇集团，为什么在短短几年内成了同 行业的排头兵，而春都集团却在市场竞争中败下阵来？根源 就在于双汇集团注重决策管理，而春都集团却多次失误。 双汇集团紧紧围绕肉类加工主业上项目扩大规模，使企业 迅速形成了以肉类加工为主，养殖、屠宰、包装、彩印等紧 密联系的产业群体，1998年集团实现利税2.95亿元，1999年 又突破了5亿元大关。而春都集团在发展中盲目贪大求快， 不仅收购和兼并了洛阳市旋宫大厦、平顶山肉联厂、重庆万 州区食品公司等十多家扭亏无望的企业，使自己背上了沉重 的包袱，而且在条件不成熟的情况下，还投巨资上了茶饮料 等十多个大型项目，由于缺乏流动资金，这些项目大都无法 启动。 在资金管理上，双汇集团对项目精心运作，最大限度地压缩银行贷款、 减少仓库存货，实行产品销售一律现款现货制度，对原料采购实行生产试 用合格后付款制度。双汇集团靠严格的资金管理取得了良好的经营业绩， 投资者的回报率高达35%-70%。而春都集团的12亿元贷款中，有6.6亿元被 项目占用，2.3亿元用于购买或兼并亏损企业，2亿元是长期外欠货款，也 就是说，有10.9亿元资金退出了市场，用于生产经营的不足1/10. 春都集团在成本管理、人事管理、营销管理、质量管理 、基础管理等方面与双汇集团的差距更大。在营销管理上， 双汇集团提出了“踏遍千山万水、历尽千辛万苦、走进千家万 户、说尽千言万语”的市场营销策略，而春都集团则“在全国 不设一兵一卒”。在基础管理上，双汇集团建立健全了财务部 垂直管理、审计部日常监督的财务管理体制，使财务管理走 上了规范化、制度化、法制化轨道，而春都集团财务上报数 据虚假，该集团债转股情况汇报显示，1998年集团实现利润- 4994万元，而上报省贸易厅的数字是实现利润2055万元。对 春都集团目前的状况，集团新任总裁赵海均坦言：“现在看来 ，春都在发展中确实是轻视了管理。”而双汇总裁万隆也不避 讳，他说：“管理是企业的生命，双汇赢就赢在管理上。” 启示 双汇和春都同处中原，同是知名的肉类加工企业， 同是改革开放后起步的，为什么一个能在激烈的市 场竞争中迅速成长，而一个却风光不再？其原因就 是两个企业在管理上存在较大差异。春都虽然在20 世纪80年代曾经创造了我国肉食加工业的神话，企 业迅速发展壮大，但后来由于在重大决策上出现一 系列严重失误，加之管理混乱，终于败下阵来。相 反，双汇集团通过狠抓管理，不断完善各种管理制 度，大胆开拓创新，使企业的生产、销售、财务等 经营活动都走上了规范化、制度化、法制化的轨 道，后来居上，超越了春都，创造了今天的辉煌. 2.1管理概述