第14章 全球化人力资源管理.pdf

下载 第14章 全球化人力资源管理 下载 学 习 目 的 1. 熟悉跨国性公司内部各种人事策略的优缺点。 2. 理解为什么管理人员可能无法胜任海外的工作。 3. 了解可以提高经理人员在海外工作时成功机率的措施。 4. 理解培训、管理发展和补偿措施在有效地管理一个跨国公 司内部的人力资源方面可能起到的作用。 先行案例 可口可乐公司的全球化人力资源管理 可口可乐公司也许是当今最成功的跨国企业。由于其在近 2 0 0个国家内经营并且其经营 收入的将近 8 0 %来自美国以外的国家，可口可乐公司被公认为全球性公司的典范。然而， 可口可乐公司更愿意把自己视为一家“多处经营”的公司、总部仅仅是碰巧设在了亚特兰 大，但可以设在任何其他地方，并且在任何一个它从事经营活动的国家里都让“可口可乐” 这一品牌以本地的面孔出现。这种哲学的最好概括是“放眼全球，立足本地”，这句话囊括 了可口可乐跨国管理思维方式的精髓。可口可乐公司的一个主题就是给各国分支机构自由， 以适合其所在市场的经营方式经营。同时，公司试图建立一个全体员工共有的思维模式。 可口可乐通过 2 5个经营分支机构进行其全球经营管理，这些分支机构按区域分成 6组：北 美、欧盟、太平洋地区、北东欧 / 中东组、非洲和拉美。可口可乐的人力资源管理的职能是 使这些不同的分支机构和团体凝聚在可口可乐的大家庭里。公司人力资源管理的职能通过 两种方式实现：第一，在公司内部宣传一种人力资源的思维方式；第二，为担当未来高层 管理职务而培养一群具有国际头脑的中层管理人才。 公司人力资源管理小组把自己的使命确定为构造并提供当地公司可借以进行各自人力 资源管理实践的理论。例如，可口可乐并没有为其所有位于不同国家的经营点制定统一的 工资政策，而是遵循一种工资发放思想─使其一揽子报酬能与当地最好的公司竞争。公 司人力资源管理小组每年要为来自 2 5个经营分部的人力资源工作人员召开两次指导性会议。 这类会议的一项意图在于概括公司人力资源管理的指导思想，并讨论各个地方公司如何能 够把这些指导原则转化为他们那一地区的人力资源政策。可口可乐发现信息共享是把这些 人力资源专业人员召集在一起的一个重大收获。比如，在巴西为处理某个特定人力资源管 理问题而创造出来的手段也可能会在澳大利亚派上用场。这些会议为人力资源管理人员相 互交流和学习提供了媒介，便利了有价值的人类资源管理手段在地区之间的迅速传播。 408 下载 (续) 至于全球的人事策略，可口可乐尽可能地雇佣当地人员经营当地企业。用一位高级行 政人员的话来说就是：“我们在当地尽量少用外国人，因为当地人更有条件在他们的家乡做 好生意。”但是，在这个体系中仍然需要侨民，原因主要有两个：其一是补充一个地区缺乏 而急需的特定技术。比如，当可口可乐在东欧开业时，不得不吸收一位来自芝加哥的波兰 后裔担任财务经理。第二个使用侨民的原因是要提高雇员自身的水平。可口可乐认为，由 于它是一家跨国公司，每一个担任高级管理责任的雇员都应在国外受过锻炼。 现在，公司的人力资源管理小组有大约 5 0 0名高层管理人员参与“全球服务项目”。可 口可乐把这些人描述为具有本专业知识且对公司了解，并且能为外国经营点做两件事的人 —他们通过运用专业知识安排人事来增加价值，并通过所掌握的国际经验增加对公司的 贡献。在该项目的 5 0 0名参加者中，每年约有 2 0 0人调动工作岗位。为了补偿调动给这些雇 员带来的损失，可口可乐给这些人以美国标准的一揽子待遇补偿。换言之，他们按美国的 公司水平得到薪水，而不是按照他们现在所在国家的普遍工资水平。这样，在这个项目中 一位正在英国工作的印度经理会以美国标准领取工资，而不是英国或印度的标准。这个项 目的最终目的之一是建设一个具有国际头脑的高层经理团，可口可乐未来的高层管理人员 将从这些人中选拔。 1 14.1 本章简介 人力资源管理是指一个组织为有效利用其人力资源而进