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业绩考核咨询报告 报告目录 一、企业主要的人力资源问题 二、业绩管理系统希望达到的目的 三、业绩考核指标体系设计要点 四、业绩考核过程设计要点 五、考核结果的运用 一、企业主要的人力资源问题  企业管理行为粗放，权力界限模糊，中层管理者 存在一定的依赖思想。  管理基础薄弱，缺乏一流的职业管理团队。  没有形成以业绩为导向的企业文化，缺少公平的 价值评价体系和价值分配体系。  企业激励机制失效，不能吸引和留住一流优秀人 才，破坏了企业的动力系统。 奇正的近期战略重点： 提升管理能力，打造核心团队 二、业绩考核希望达到的目标  规范管理，明确权责，集权、分权有效结合，形成科学 的激励约束机制，提高基础管理能力。  着眼于未来，对员工的行为进行牵引，用激励的方法使 企业的战略得以顺利实施。  实施人才战略，按一流企业标准配备一流的人才。  提升各级管理者的领导水平，强调团队建设，分解目标 与传递压力，实现全员经营。  建设以业绩为导向的企业文化，激励各级员工开发自 我，挑战自我，帮助员工提高创造良好业绩的能力。  通过战略牵引，促进ARS 战略的顺利实施，提升核心竞 争力。 三、业绩考核指标体系 设计要点 1、考核方案要实现的三个目标  符合战略牵引要求。  简单、实用、操作性强。  可扩充性，能够随着企业发展而逐步增加 功能，完善系统。 2、三个假设  工作业绩反映和代表个体的工作能力和工 作态度，不能反映在业绩上的能力和态度 是无效的能力和态度。  主管必须具备考核评价下级的能力，否则 主管就要离开岗位。  各级和各层次员工的工作行为和工作业绩 符合正态分布。 3、考核的组织管理系统  业绩考核的最高权力机构为公司人力资源委员会。  本考核方案的考核对象是企业中、基层员工。  公司的考核从上到下进行，考核以目标管理方法 为主，辅以关键事件法和强制比例法。  主管对部门团队的整体业绩负责，部门的业绩指 标就是主管的业绩指标。 4 、业绩考核的指标体系 类别 对象 部门主管 基层员工 考核 内容 分值 对本部门分解的企业KPI指 标 业绩类指标 部门主管的业绩指标 75% 部门KPI 指标( 当期的关键 的分解 职责) 上级对下级态度，能力和辅助职责（业绩类指标以外 上级满意度 的基本职责）完成情况的综合评价 15% 内部 本部门的内部服务对象针对 客户 相关业务服务质量和服务态 满意 满意 度的评价 类指 协作 度 标 者满 10% 意度 团队 与工作相关的其他团 同事 队成员对其合作精神 满意 和工作能力的评价