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经理谈判能力与技巧 生意要一笔一笔地做，面对面地做，推心置腹地做。　 ——乔·杰拉尔德 做生意必须公正，不可掺杂自己的好恶，而且不可被一 时的情势左右而犹豫不决。 ——松下幸之助　 谈判的基本策略  时机策略  方法方位策略  变通策略 时机策略  时机策略 把握适当的谈判时机。具体可分为忍耐、 出其不意、造成既定事实、不动声色地退却、 以退为进等。 方法方位策略 方法方位策略主要包括合伙、借势、以攻为守、 得寸进尺、交叉射击等。  合伙，是为了努力争取各方面对己方行动的支持而 采取的联盟策略。  借势，是利用人们想与权威联系的心理，将问题与 权威人士等结合在一起而占据优势。  以攻为守，是领导者在谈判时，在枝节问题上许愿 让步，却在主要问题上获得效益。  得寸进尺又称蚕食，就是想取其尺利，而每次谋其 毫厘，一口一口地吃，稳扎稳打，最后到手。  交叉射击是借用炮兵术语，就是让第一发“炮弹”落 在目标前方，第二发“炮弹”落在目标后方。此后， “炮弹”在目标前后的落点不断向目标逼进。 变通策略 领导者谈判的结局，通常有三种方式：  以己方力量逼对方让步： 这可能一时取胜，但不是合作的态度，会给双方今后 的交往带来负面影响。  彼此妥协： 可使问题得以解决，但也可能双方对结果都不满意。  自己让步： 总有“输”的感觉，不利于继续合作。 领导者运用创造变通的策略时，应注意双方共同确认 必须面对的现实及共同利益，随时以诚恳的态度修正自己 的行为态度和观念。双方共同创造变通的方法，每位成员 都参与解决问题，为完成自己的责任而热心工作。如有必 要，双方可请都能接受的其他组织人士充当中介入，以便 通过第三者找到公平的解决办法来。 谈判的语言技巧 领导者要在谈判中获得成功，除了应具备正 确的立场、观点，较高的政策理论水平和一定 的专业知识、经验外，还必须有高超的语言技 巧，即包括倾听技巧、发问技巧和应答技巧等 构成的动态系统。 一、谈判通则 1、管理者的责任 所谓经营是指有效地运用人力、物力、财力和信息等 资源，竭力实现组织目标的行为。管理者最重要的任务是完 成组织的理想目标，设法领导组织:  掌握组织内部的人际关系。  带动他人或得到他人的合作，激发部下的工作意愿。  对立的火种，可谓永远不熄。致力于充分的沟通，一面与其 它部门进行协调。  有些对立产生于管理者与本部门或其它部门的上司之间，或 与其它同行的利害冲突上。身为管理者切不可对此种对立状 况采取逃避态度，否则，发挥不了群策群力的效果，导致经 营业绩下降，管理者本身的领导能力也必受到质疑。 只有管理者充分地培养出谈判、说服的能力，才可能 化解与周围的对立，创造有利于业绩提高的形势。 2、何谓有能力的管理者 真正有才能的管理者，必然也是谈判、说服的专家。  完全不考虑对立的立场，往往会引起愤怒的反抗。  管理者位居合作体系枢纽地位，必须认识到借助组织的力 量，事实上就是仰仗他人帮忙。  不论个人素质多么高，假如无法靠巧妙的手腕而赢得诚恳的 协助，就没有资格扮演真正的管理者角色。  即使处在对立状态中，也能获得对方的合作与协助，扮演好 管理者的角色，非借助谈判与说服的能力不可。 3 、双方合作基础  设定位置  共同基础优先，对立问题居后  应促使对方注重整体利益 3.1 、设定位置  把要求的内容分成必须实现（基本目标）及可视情况有所 让步（非基本目标）两种。  制定最高上限（开放位置）与最低下限（下降位置），即 最高限度可要求到什么，最低限度可让步至何种程度。  谈判、说服前，