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管理营运资金，降低财务风险 慧朴管理 1 财务管理的重要性 2 工程企业的资金管理困境 3 资金管理困境的解决方案 财务管理的核心内容 1 两个案例的启示 2 经营循环与企业管理 巨人集团垮台 早年巨人的起步阶段： 以汉卡软件起家，后借保健品 “脑黄金”迅速发展起来。 早期没有固定资产投资，资产主要是短期存货，负债主要 靠占用供应商资金，没有筹资活动。 扩张、转型阶段： 建设预算造价达12个亿的巨人大厦，因为没有如此充裕的现 金，靠挪用供应商的货款来支付工程款，供应商不愿意提供产品， 影响了正常的经营活动，经营活动出问题后又反过来拖累了投资 活动。从而陷入了巨大困境。 启示：起步期的快速周转的经营与资金运作模式不适应扩张期的资 金需求。如果有筹资活动的配合，不去抽取经营活动的资金，不致 陷入垮台境地。 德隆系的坍塌 曾控制四家上市公司：新疆屯河、湘火炬、合金投资和天 山股份。2000年8月湘火炬获准配股后，德隆控制的上市公 司再未被批准配股或增发。 后在多元化投资活动中，接连投资了200多家企业。由于不 再有股权融资，大部分靠短期借款以及各种挪用来支撑长期 投资。国家宏观调控，银根紧缩，直接导致资金链断裂。经 营了18年的德隆，不到7个月就倒下了。 启示：多元化经营过程中的短贷长投，即筹资活动与投资活动的不 匹配所蕴含的巨大财务风险，导致了德隆 “大者不死”理念的失败。 两个案例的总结  巨人、德隆、顺驰、三九、太平洋…陷入困境或绝境的原因都是 资金链断裂。 企业是否能 “做强、做大、做久”，很大程度上取决于财务管理。 很多企业较注重经营风险，而对财务风险防范不够。 企业财务管理的核心是资金管理。一旦出现资金问题就很 容易导致经营循环中断。 经营循环与企业管理 生产管理 经营管理 存货 项目1 （未结算工程） 存货 材料 项目2 供应商 业主单位 应付款项 应收款项 固定资产 项目3 设备 项目… 资金以其他资产 形式进入循环 现金类资产现金类资产 企业资产负债简表 现金 资金回流：其他资产 现金类资产 短期借款 筹资管理 形式变回增量资金 存货 金融机构 股东 应付款项 长期借款短期借款 股