正确理解预算管理和绩效管理的关系.pdf

正确理解预算管理和绩效管理的 关系 预算本身并不是最终目的  唐人韩愈讲：“凡事预则立，不预则废”  未能充分认识到预算的意义，不懂得如何科 学地编制预算，或者空有预算而不善加利用  真的是关乎企业“立废存亡”的大事。 预算本身并不是最终目的  更多的是充当一种在公司战略与经营绩效之 间联系的工具。 对预算的抱怨  预算没有很好地支持公司的战略，甚至与之 产生冲突  预算更多地注重成本的减少，而不够注重价 值的增加  预算管理中只是强调上下级的垂直命令与控 制  预算管理缺乏弹性，对市场变化反应迟钝 预算是什么？  根据安达信公司“全球最佳实务数据库” （Global Best Practice）中的定义：“预算是一种系统的方法，用来分配企 业的财务、实物及人力等资源，以实现企业既定的战略目标。 企业可以通过预算来监控战略目标的实施进度，有助于控制 开支，并预测企业的现金流量与利润。”  重点：预算本身并不是最终目的，更多的是充当一种在公司 战略与经营绩效之间联系的工具。预算体系在分配资源的基 础上，主要用于衡量与监控企业及各部门的经营绩效，以确 保最终实现公司的战略目标。 传统认识误区1  “全面预算就是指一套涵盖所有会计科目的表 格，最终得出公司明年的损益表、资产负债 表和现金流量表的具体预测结果” 对传统认识误区1的解读  企业的经营管理是一个复杂系统，期望仅仅 通过数据勾稽作一番“表面文章”来得出全面预 算，只能是徒劳无功的尝试。预算真正要发 挥其辅助战略目标实现的作用，不但要考虑 所有直接影响公司经营绩效的因素（这才是 “全面”二字的正确含义，而并非是指涵盖所有 的会计科目或财务报表），而且更为重要的 是要与企业绩效管理体系相结合，形成一个 完整的、广义上的企业业绩控制系统，预算 才能够名副其实地扮演起战略监控的角色。 全面预算管理的组成一  企业首先应具备明确的战略规划，即公司发 展战略与年度战略行动计划；  根据战略规划，公司和部门编制各自的年度 运作计划，运作计划中至少应该涵盖收入、 成本费用、资源投入、业务活动安排等多方 面内容，这一切都有助于生成公司关键绩效 指标和部门非财务类的关键绩效指标； 全面预算管理的组成二  根据年度运作计划，各业务部门编制收入预算和成 本费用预算，管理部门编制费用预算，同时生成各 部门财务类关键绩效指标。财务部门在汇总各部门 运作计划和预算后，形成公司资金预算和利润预 算；  企业各级管理层利用管理报告定期对预算执行情况 进行分析、监控及决策之用。其中，管理报告的主 要内容包括定期的财务分析与平衡分数卡的实施现 状； 全面预算管理的组成三  在经营目标执行的过程中，管理者可以借助 于各种层次、不同频度的管理报告来监控经 营进度，并通过高效的管理评估机制迅速采 取相应的行动方案，及时解决出现的问题。 若有必要，甚至可以对原有的全面预算体系 和关键绩效指标体系做出必要的调整，使之 更好地适应公司实际经营情况和市场环境不 断变化的需要，实现公司既定的战略目标。 传统预算和全面预算的区别  全面预算与以前传统意义上的预算是不可混 为一谈的两个概念： 全面预算包含传统意义上预算的各方面 而且还包含公司与部门的年度运作计划 构成公司战略规划细化及量化的具体表现 真正实现与战略规划的紧密联系。 全面预算是绩效考核指标的来源  全面预算也是形成公司及部门关键绩效指标 的主要来源，是整个绩效管理的基础和依据。 通过预算与绩效管理相结合，使部门和员工 的绩效考核真正拥有明确、可行的目标，促 进企业的各项经营活动更好地符合战略规划 的要求。 战略、预算和绩效关系  企业的战略、预算和