领导的真正工作 (美)唐·劳里(DonaldL.Laurie)著袁保华.pdfVIP

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第 2 页 第 3 页 领导真正的时间 领导应做什么 ? 问一 问领导们他们真正的工作是什么 ,就如我时常作为高 级经理 的一名顾 问那样 ,你会得到各种经缜密思考 的答案 。随 后我提出了另外一个 问题 : “假若我在最近的 周里如影 随 形地跟着你 ,对于你实际的工作我会得 出什么样 的结论呢 ?换 言之 ,你最优先考虑 的事情是什么 ?你和其他 的主管们是如何 安排 日常时间的?是否如你所说 ,作为领导你 的工作 同应优先 考虑的事情紧密相连 ?”如你所想,答案是五花八 门的。许多高 级经理人员坚称他们 的时间安排完全符合其作为领导的形象 。 接着 ,我要求察看一下他们的日程表 一个 能显露 问题 的环 节 。通常是,在过去的一个月里,他们很少或没有在 自己谈得最 多的事情上下功夫 ,而这并非是因为他们不愿意这样做 。他们 也不是故意放任 自己,而是各种危机时常光 临,占用 了太多时 间。突发事件 ,由其定义可知,从来都是不请 自到的。 拉尔夫 拉森 ,世界上最大 的保健 品公司 强生公司 的董事长和首席执行官,给我讲 了一个故事 ,讲 的是纽约城市 电视 台的一名记者 暗示 强生 公司 的产 品与一位病人 的死亡有 第 4 页 关 。 “我不得不立刻赶去处理这种突发紧急事件 。”拉尔森说 道。 如 出一辙 的是 ,当领导们面对 自己的时间安排 的实际情况 时,他们都会告诉我上个月 “有些例外 ”。我最喜爱的一句评 语来 自詹 卡 尔松 。那 时他 是斯 堪 的纳 维亚航 空 公 司 ( 的首席执行官 ,该公司位于瑞典斯德哥尔摩 ,其航空客运和货 运年收入为 亿美元 。在卡尔松将 自己的工作定义为制定战 略方针后 ,我 问他上个月在这方面花费了多少时间。他思考 了 一下,然后微笑着说: ,你把我 当成 了一个撒谎者 。我并 不是刚才所说 的那种领导 。”事实上 ,大多数领导都并不是 自 己所描述 的那种领导 。也就是说 ,他们没有从事领导真正 的工 作 。当一名领导并非易事 ,百年 以来都是这样 。但现今 比往昔 更甚 的是 ,当领导们试 图将公司发展壮大并走 向成功时,他们 面 临着一揽子复杂 的问题 。 本书讲 述 的是作 为一名领 导应该如何培 养对 问题 的警觉 性 ,认识 问题 ,强化机构 以迎接和解决 问题 。在商界 ,经理作 为领导 ,其首要使命是调动人力 上级、下属、业界 同仁、 外界参与者 全身心地投入到工作 中,而这需要每个人都能 够 明确 问题 、斟酌 问题和解决 问题 。解决 问题 或者更确切 地说 ,使得其他人能够解决 问题 才是领导真正的工作 。通 过识别 问题和拟订计划 ,领导就可加快物力 、财力安排这一紧 要进程 以消除问题 。 我对解决 问题 的强调是否过于消极 了呢 ?我想不然 。正视 问题才能解决 问题 ;而竭力避免 问题就不仅仅是 “消极 ”,而 是危 险 了 。在我 的书桌上 ,有一个 中国汉字形状 的铜版镇纸 (压纸器 ),这一汉字代表的意思是 “问题 ”,但 同样也蕴含着 另一层深意: “机会 ”。即每个商业 问题和商业风险中都包含着 第 5 页 商业机会 的 “种子 ”。因特 网就是一个很好 的例证 。在一定程 度上 ,它准许新 的竞争者去攻击和破坏一家公司 ;同时,因特 网又打开 了一扇战略上 的 “机遇之 窗”,因为它创造 了顾客与

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